包头——内蒙古工业中心、中国重要的基础工业基地，被誉称“草原钢城”。对于经济逆周期，身处这座城市的金融机构有着更深刻的感触。支柱产业钢铁的价格大幅下滑、跌入低谷，这里的经济似乎与塞北的冬天一样寒冷。

    在这座只有2000多亿元存款规模的三线城市，却容纳了30多家银行同场竞争。

    崛起，抑或沉沦。

    严峻的经济环境下，一家金融机构的进退输赢只在一线之间；一位银行家的决策成败只在一念之间。

    “现在就是最危险的时候。”危机四伏，是包头农商银行董事长陈云翔最真切的感受，他说：“总是手里捏着一把汗，常常夜不能寐。”这份如履薄冰的忐忑缘于他对现状的清醒认识。

    研究表明，100亿是一个裂变点。这种规模的银行，有基础，但还脆弱；有影响，但限于局部；有前景，但尚需努力。加一把劲儿，就可能实现由量变到质变，华丽转身；松一口气，也可能回到原地，甚至更差。

    “我们就是一家百亿规模的小银行，现在是我们关键的战略发展机遇期。”基于这一认识，“智慧经营”成为包头农商银行的选择，一场转型升级的“攻坚战役”已经打响。

    从“帮助”向“互助”的理念转变

    “过去，我们一说到服务，经常说是对客户的支持、帮助，这本身就带有居高临下的心态、强者的气场和官僚的思想。”陈云翔认为，理念的转变是转型的前提。

    市场经济条件下，客户与银行是合作的关系，地位是平等的。“不存在谁帮谁的问题，而是互利共赢的合作。与客户打交道说难也难，说简单也简单，只要能够站到对方的角度去看待问题，换位思考，就一定可以做好。”陈云翔说。

    摆正位置，匡正做法，从内心想与客户交朋友，从行动上为客户创造价值。这是包头农商银行对员工的要求。

    “服务”成了这家银行下大力气狠抓的工作。

    他们针对客户融资成本贵的问题，向全体贷款客户公开承诺“不收客户一分钱”，全面取消公证、评估、验证等收费项目，逐步打造“免费银行”。

    针对客户消费特点，围绕“快”做文章，优化信贷流程，普及免填单系统，全力打造“快捷银行”。

    针对80后、90后渐成消费主力的实际，研究其需求特点，加快推出贷记卡等适合这一消费群体的产品和服务手段。

    从传统思维向互联网思维转变

    “银行不应该是传统行业，而应该是高科技行业。”金融领域日新月异的“科技革命”让陈云翔陷入了思考。

    信息化时代，大数据、云计算等信息科技日益改变着人们的生活。大趋势无法阻挡，任何企业不主动顺应，只能被社会发展的洪流所吞噬。

    在陈云翔看来，“科技在金融服务中的应用”其实包含两个层面的认识，“一是要用技术为我们的发展服务，但更重要的是，要用互联网的思维指导实际工作，转变工作方式。”

    互联网思维正在这家传统银行落地生根。包头农商银行的业务拓展和品牌推广全部围绕“一部手机打天下”。

    一方面扩大客户基数，年内计划新增客户数量20%以上，为2017年客户数量过百万奠定基础。另一方面深度挖掘手机的电子银行、微信营销等延展功能，通过人机互动，有效提升客户维护质量。

    在最近的部门改革中，他们新设了科技与互联网金融部门，主要的取向就是要在过去仅仅提供科技支撑的基础上，重点发掘客户数据资源，同时链接不同类型客户的优势，搭建平台，发挥中介作用，形成链条式的客户维护、整合、拓展模式，实现客户黏性提高和互利多赢的局面。

    模式由“橄榄型”向“哑铃型”转变

    把存贷款利差作为盈利的主要手段，是农村金融机构普遍存在的问题。

    针对这样的顽疾，包头农商银行的策略是“彻底扭转信贷模式”：重点抓30万元以下、3000万元以上的两端客户，将信贷模式从“橄榄型”转变为“哑铃型”，实现精准投放，确保贷款回收率和结息率有新的提高。

    信贷模式的转型，是基于包头农商银行对客户需求的敏锐洞察。

    一方面，与高净值财富人群相比，“长尾客户”个人所拥有的、能够支配的资产规模往往较小，但是该群体总数庞大，小微企业、初创企业、涉农人员多属于此类。特别是在当前国家鼓励大众创业、万众创新的背景下，小微企业数量和比例也有望再创新高，农商银行量体裁衣的特色服务将发挥更大的作用。另一方面，包头农商银行地处城区，为高端客户提供优质、快捷的服务，同样是利润的重要增长点。

    从激励配套到机制配套

   “过去我们为业务拓展配套的是经济激励措施，从今年开始，我们重点在机制配套上下功夫。”陈云翔打了个比方，就好比是在农场摘苹果，过去是用薪酬激励采摘人，现在还要帮助他们搭梯子、送篮子、配帮手，让大家能够站得更高、效率更快，才能摘到更大更多更好的苹果。

    一场大刀阔斧的机制变革已经推开。

    首先，总行与市政府各委办局、各类大型企事业单位、各大商会签署战略合作协议，帮助支行承接市政府的项目。积极研发和推出务实的产品和手段，着力打造“一大一小”两个拳头产品。“一大”就是推出“惠民工程贷”，积极承接市政府的大项目和对接大企业，匹配信贷资金支持，拓展对公业务空间。“一小”就是要推出“麻利贷”，在富民一卡通上附载存款、贷款、电子银行等多种功能，实现一卡多用，并加强推广、全方位包装，将其打造成为具有鲜明特色、拥有一定竞争力的拳头产品，为支行拓展业务特别是增加存款创造条件。

    其次，进一步完善和推广微贷工厂模式，在每个中心支行设立一个微贷中心，推行一站式信贷工厂模式，实现线上放贷及办理理财业务方式，畅通总行中小企业贷款服务中心与各级支行的工作流程，打造高效服务模式。

    再次，把网点的“成本劣势”逐步向“竞争优势”转化，促进网点由“服务型”向“营销型”转变，打造一批各具特色的标杆支行。最近该行的第一家科技支行、第一家金融便利店及社区银行已经开业，正积极探索这些网点的管理、盈利和客户拓展方式，并逐步扩大覆盖范围，最终在全市形成体系齐备、功能齐全的机构势力版图。

    组织架构从“扁平化”向“业务核心”转变

    按照强化前台、精干中台、整合后台的部门改革原则，包头农商银行年初重新调整了部门设置，并推行了总行、一级支行、二级支行的三级组织架构体系。

    这次对总行组织构架的大调整，突出了两个重点：一是减少部门数量和机关人员数量。承担管理职责的部门实际减少了4个，机关工作人员减少了五分之一。其次是强化前台部门。在金融市场业务、大客户业务、特殊资产经营方面，实行事业部制，不承担管理职责，独立考核、独立核算，拓展新的增收渠道。

    对于基层组织架构，该行重点做了两方面的调整。

    一方面是充实中心支行。第一，充实功能，由过去的单纯的经营功能，增加为集管理、指导、协调、监督、服务于一体的综合性支行，由过去的“单兵作战”改变为现在的“兵团作战”。第二，充实权限，总行各部门在业务经营上只承担政策确定和后续监督职能，其余权限包括财务、信贷等方面的一定权限都要下放到一级支行。第三，充实管理架构，大的中心支行，都要专门设立内设机构，专设总支书记的还设置了党工事务部门；小的一级支行，先设内部管理岗位，履行内设部门的职能，待发展到一定程度，再增扩为部门。第四，充实人力资源，把总行的一批后备干部，安排到一级支行内设部门或者岗位工作，担任部门或者岗位经理。

    另一方面是为二级支行“减压”。过去各家支行相当于现在的一级支行，“上面千条线，下面一根针”，什么职能都得承担，各方面配置不全，好多工作做不了、做不好，而且还影响经营主业。改革后，二级支行可以放开“手脚”，主攻存贷款、电子银行等业务的拓展，不需要为其他职能分散精力。在薪酬待遇上，二级支行的行长、员工通过努力，可以拿到比机关部门、一级支行更高的薪酬。

    在包头农商银行挂牌两周年的日子，该行用一款人性化的信贷产品发布会来做纪念，“麻利贷”信贷产品的研发理念——“让有梦想的人实现梦想”令人印象深刻。

    2014年资产规模突破100亿、2015年存款规模突破100亿，2016年资产规模冲击200亿……逆境中成长的包头农商银行从没未让困难捆绑住手脚、禁锢了思维，他们超越自我的道路越走越宽，离自己的梦想越来越近。