深化综合改革启动的一年来，也是中国经济下行压力加大、国际经济形势错综复杂的一年。改革之船虽已平稳启航，但在市场环境的大风浪中更需创新动力不断为之续航。

　　这一年，系统上下坚持创新发展。创新管理体制和治理机制、创新为农服务方式与商业模式，为事业发展培育强劲动力。2015年，全系统全资和控股企业利润同比增长5.2%；中国供销集团、浙江兴合、新疆果业等一批具有龙头带头和产业支撑作用的企业集团加快发展，中再生公司、湖北银丰集团、山东天鹅棉机公司等企业等成功上市；云南省社1006家社有参控股企业中没有一家亏损……

　　这一年，各级联合社不断加强自身建设，着力改进工作作风，领导事业发展的能力和水平不断提升，组织机构进一步健全。截至2015年底，全系统县级联合社达到2406个，县级覆盖率84.3%。

　　转型升级 提质增效

　　怕走崎岖路，莫想攀高峰。在变幻莫测的市场面前，只有不断创新才能发展。面对行业饱和、产能过剩、商业模式陈旧、管理机制落后等问题，社有企业不断调结构、转模式、联合合作，因地制宜，一企一策，使得企业盈利能力和抗风险能力明显提高。

　　安徽省供销合作社社有企业安徽辉隆集团在不少农资企业收缩市场的时候，逆势而行，大举进军复合肥生产领域。2014年8月，安徽辉隆集团五禾生态肥业有限公司正式竣工投产。它标志着辉隆调结构、转模式的重要战略布局，更是推动辉隆转型的重大举措。至此，辉隆集团将由单纯的商贸公司向工贸结合的方向发展。

　　此外，随着全球制造业、农业以及流通业的发展，不难发现企业间的竞争早已逐渐演变为供应链之间的竞争。将供应链管理确定为发展流通企业转型发展中的首要任务，显得更为紧迫。河南省供销合作社直属企业——河南省豫丰农产品有限公司主动从大卖场、超市等传统渠道退出，把353家实体店铺收缩为1家体验中心，凭借新的供应链模式成功转型电商。

　　除去产业转型和模式转型，社有企业转型升级的另一个主要方向应该是结构转型。

　　随着转型升级的推进，系统内涌现出了大批有实力的企业。截至目前，全系统年营业收入超百亿元的全资和控股企业集团已达到11家。

　　权责明确 管理高效

　　联合社自身建设是深化综合改革的重要保障。中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》（中发〔2015〕11号文件）明确提出：“联合社机关要切实把握好社有企业为农服务方向，加强社有资产监管，促进社有资产保值增值。”

　　贯彻这一精神，各地供销合作社在实践中不断摸索联合社治理机制，加快构建双线运行机制。

　　广东省社通过建立“省社理事会—粤合资产公司—投资企业”的管理体制，完善省社对企业重大事项的决策程序，依法落实社有资产代表职责，重点监管人事、业绩考核、投资，规范企业资产运营和管控，提升管理效率和资产效益。截至2015年7月，广东省社直属企业所有者权益32亿元，是改革前2009年初的5.6倍。此外，广东省社进一步通过控股股东和派出董事、监事履行职责，按照公司的要求规范控股股东的行为，实现从行政管理企业向出资人依法管理社有资本转变。浙江省社也明确了联合社机关、社有资本投资公司以及社有企业三者的职责，让三者各安其位、各负其责，理顺了社企关系，形成了社企同发展、共繁荣的良好局面。

　　联合合作 渐入佳境

　　没有上下贯通的系统合作，供销合作社事业难以聚沙成塔；没有行之有效的企业联合，供销合作社事业难以聚水成涓。

　　目前，单一所有制企业在资源条件上往往有限制，竞争力受到影响。而发展混合所有制经济，可以通过优化组合，形成新的生产力，产生明显的竞争优势。河北省农业生产资料有限公司以科学设置股本结构积极推进产权制度改革，形成了省社控股、中农集团和全体员工参股的股权分配局面，建立起产权清晰的现代企业制度，企业活力显著增强。

　　发展混合所有制还应该从强调控股向控参股转型，尽可能用较少的资本控制较多的涉农企业，放大社有资本功能。陕西省供销合作社直属企业陕西供销企业集团开展与国有、民营资本的交叉合作。在合作中，坚持持股比例不低于35%，增强了国有和社有资本的控制力。

　　目前，社有企业改革已经进入深水区，从全局上、整体上进行规划调整，通过大规模的并购、重组、整合来推进供给侧结构性改革，将成为社有企业今后发展的大趋势和流行色。

　　逆水行舟，不进则退。社企改革要想继续破浪前行，只有以提升社有企业为农服务能力为根本、以提高经济发展质量和效益为核心，抓住加快转型升级、推进联合合作、强化服务功能、完善管理体制、培养企业家队伍等5个重点，深化体制改革和机制创新，才能逐步形成符合市场经济要求、具有合作经济组织特点的社有企业管理体制、运行机制及经营模式，才能全面提升社有企业经济实力和市场竞争力。