核心提示

    吉林舒兰农村商业银行在实施事业部制改革的基础上，对各事业部的指令性指标和指导性指标进行了科学合理设定，探索并总结出“六档五星”制管理架构和进步度考核流程，在促进了农商行实施事业部制管理向纵深迈进的同时，又助推了农商行向差异化、特色化、流程化和专业化的方向转型。

    舒兰农商行前身系舒兰市农村信用合作联社，是2011年8月经股份制改造，由自然人和法人共同发起设立的农村商业银行。现注册资本5亿元，下辖35个网点。为有效应对竞争，从2005年统一法人时起，舒兰农信社就实施了虚拟准事业部制管理；2011年成立农商行后，又对事业部制改革进行了优化升级。通过几年运行，取得了资产大幅攀升、业务量持续增长、竞争能力显著增强的良好成效。到2015年末，农商行资产总额达到61.64亿元、贷款总额达到31.38亿元、存款总额达到44.42亿元，10年再造了两个舒兰农商行。

    但从去年的总结调研来看，农商行进步不明显，与先进农商行相比存在一定的差距。究其根源，主要是各事业部发展的劲头不足，特色不够鲜明、个性不够突出。有的支行分理处满足于现状，存在动力不足、小富即安的思想，开拓进取意识有所松懈，严重制约了农商行的发展速度。“十三五”规划表明：未来五年，是农商行改革发展的机遇期和攻坚期。经过实践探索，今年年初，舒兰农商行对各事业部单位设定了指令性指标和指导性指标，推出了“六档五星”制考核管理流程。实施进步度考核，对于激发团队内生动力、加快农商行转型发展、确保完成“十三五”既定的任务目标具有重要的意义。

    四步走的“六档五星”制管理

    “六档五星”制管理，就是在原事业部制资金计价、成本核算、薪酬激励、风险问责的基础上，把管理架构、进步度考核机制引入公司内部的经营模式。 “六档五星”制管理对各支行分理处设立指令性指标和指导性指标，各个支行分理处的基础分值为60分，提升分值为40分。指令性指标分6档，每8分为一个档；所得分值为5星，1星至3星每星10分，4星至5星每星5分。指导性指标包括党建企业文化、安全保卫和案件防控，通过对指令性和指导性指标汇总年末与基础分值对比，按进步度大小确定薪酬水平，即“六档五星”制管理。

    具体来说，实施“六档五星”制管理，主要分四步走：

    第一步，确定需要考核的指标。有贷款业务及无贷款业务的指令性指标都是6个档。其中，有贷款业务的有7项考核指标，主要包括人均日均存款、百元贷款收息率、人均利润、成本收入比、到期贷款回收率、不良率、电子渠道替代率；无贷款业务的指标包括人均日均存款、人均利润、成本收入比、中间业务收入占比、电子渠道替代率5种。在指导性指标考核中，有无贷款业务指标相同，主要包括：党建企业文化、安全保卫、案件防控。其中，党建企业文化考核主要包括支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用、“我是党员我带头”的作用发挥、班子团结务实高效、“四风”和“八项规定”的执行和遵守、单位和员工充满正风正气正能量6个方面。

    第二步，确定基础数值和各个档次的分值标准。一档人均日均存款基础标准核定为800万元、百元贷款收息率为7%、人均利润为5万元、成本收入比为60%、到期贷款回收率为95%、不良率为10%、电子渠道替代率为30%，一档基础分值在60分和68分区间，按照各项指标的重要性，分别赋予不同的分值。从7项指标来看，人均日均存款、人均利润、成本收入比、电子渠道替代率相对重要，分值较高，均为10分；其他分值较低，均为5分。

    第三步，明确各档次间的上浮幅度。各档次间上浮幅度不同。比如，人均日均存款每档1000万元、百元贷款收息率每档1个百分点、人均利润每档5万元、成本收入比每档5个百分点、到期贷款回收率每档1个百分点、不良率每档2个百分点、电子渠道替代率每档10个百分点。核定上浮指标分值后，各支行及分理处参考基础分值，填写上一年度各项指标得分指标、小项得分、档次以及综合得分。总行收到各支行及分理处上报的考评表后，事业部考评小组深入基层，对各支行及分理处的得分进行复评，确定上一年度该支行及分理处分值和档次，然后各个支行及分理处重新站在同一条起跑线上，总行通过考核其进步度落实薪酬机制。站在同一条起跑线上考核，是实施“六档五星”制管理的关键环节。各家支行分理处经营环境不同，水平不一，把大家放在同一条起跑线上考核，目的就是激励后进，重拾信心，放下包袱，开动机器。

    第四步，从事业部的提升分值上体现进步度。总行明确了指标提升标准和加分的分值。对于不进步反退步的支行及分理处，总行也逐项进行明确，并对下降比例和所扣减的分值予以确定。在指导性指标中，党建与企业文化共下设6个指标，年末视执行情况扣减分值，对于出现重大安全事故的实行一票否决。对于安全生产、法规制度的执行，按保卫部门检查结果扣减分值。对于出现案件的，一票否决，出现案件的事业部当年进步度归零。总之，通过考评小组对事业部一年各项指标的考评结果确定其当年工作的进步度。

    “六档五星”制管理的启示

    通过一段时间的研究探索，“六档五星”制管理流程已经进入实践操作阶段，该管理流程的出台，在促进舒兰农商行转型发展的同时，对探索事业部制改革也有所启发。

    重在抢先抓早。在当前利率市场化全面放开、互联网金融迅速兴起、金融脱媒加速推进的竞争形势下，要在竞争中取得先手，必须要抢先抓早，在市场、产品、客户、服务上早动手、早谋划，做到人无我有、人有我优、人优我新、人新我先，快人一步，提前动员部署，才能在竞争中拨得头筹。

    重在创新突破。创新是金融发展的不竭动力，在事业部改革的过程中，总会遇到改革的阻力。如何破除瓶颈，创新就是解决问题的关键。就像我们遇到的发展劲头不足的问题一样，我们只有通过创新，在加快进步度考核上下功夫、在指标管理上下功夫，才能激发内生动力，加快转型发展。

    重在强化考核。要确保事业部制的科学性与合理性，做好各支行分理处的指标考核非常关键。对于“六档五星”制考核流程来说，必须通过严格的考核，保证每一个指标、每一项经营成果的真实性和准确性，只有这些基础工作夯实了，薪酬激励才能做到公平、公正。通过实行奖勤罚懒，才有说服力、才能充分调动员工的工作积极性。

    重在责任担当。事业部制改革不仅是管理流程的变化，更是管理理念的提升，但是，再好的流程和理念，如果执行不好、落实不利也等于零。对于处于转型发展关键时期的农商行来说，需要树立责任意识和担当精神。不仅要高管团队统一认识，更需要自上而下同心同向整体的战略执行力；既要切实转变思想观念，还要构建科学长效机制，为更好发挥事业部制的效能提供持续保障。

    总之，在当前经济金融新常态下，舒兰农商行探索提出的“六档五星”制精细化考核管理流程，对于挖掘员工的自身潜力、激发团队的内生动力、进一步深化事业部制改革必将产生积极的促进作用。同时，也是农商行确保完成“十三五”工作目标、实现自身转型发展、助推地方实体经济发展的一条重要路径。