文中“政策”是指农村信用社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则和规范。笔者认为农信社的城区行社（以下简称城区行社）必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性，才能从政策层面保证发展的内在动力。

    存在问题

    缺乏政策保障。“三会一层”是城区行社政策的制定者，但由于长期产权不明，造成职责不清，导致各种政策流于形式，传导不畅，执行不力，在同业竞争中趋于劣势。

    人力资源政策与业务发展不匹配。以宁波地区农信系统为例：2014年底客户经理占比20%，人数严重缺乏。随着电子银行业务快速发展，宁波农信电子交易替代率为30.37%，而柜面人员同期仅下降了1.47%，实际上柜面人员明显过多。但总部辅助岗位人员越来越多，队伍日益庞大，而急需的专业管理人员却普遍不足。

    激励政策与业务发展需要不紧密。由于收入分配和员工晋升制度的不合理性，个别行社客户经理收入低于柜面服务人员，员工的晋职晋升渠道不畅，造成员工有“旱涝保收”的思想，想做柜员，却不想做客户经理。

    对策与建议

    健全保障机制政策。以科学发展为第一要务，加强城区行社总部指挥系统的管控能力，明确角色定位，董事长（理事长）是决策者，行长（主任）是执行者，监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效，确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全保障机制要从流程银行建设着手，通过梳理制度、规范流程、监督检查，保障制度的实用性；要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起，着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题；要从丰富信息沟通渠道切入，充分利用会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体，鼓励引导职工积极参与管理，形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。

    推行科学的人力资源政策。当前需要把市场营销的客户经理、产品研发人员和业务管理人员进行科学分类，确保专业人士做专业工作，把客户经理从日常信贷管理事务中解放出来，全身心投入市场营销；要着力调整好队伍结构，合理的队伍要有公开公平公正的竞争环境作保障，从支行行长到客户经理实行以目标为导向的竞聘机制。通过向大专院校招收新生和向社会招聘有特殊资源的人才，建设好客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理队伍。

    完善合理的激励考核政策。要建立与城区行社业务发展、整体效益相匹配，与风险管理岗位职责相适应的激励机制，充分发挥绩效考核的作用；要拓宽晋升通道，推行岗位任职资格体系，推行综合柜员、客户经理等级管理机制，设计“专业岗、管理岗”互通机制，为职工提供更好的职业发展通道；要完善行社总部绩效考核办法，提高执行与服务的权重，激发总部管理、创新、服务能力；要明确规定不良贷款容忍度级别，明确规定不同级别的处理方式，加快不良贷款后续处置。