提笔写下题目《在秋天眺望春天》的时候，心里想的却是冬天。

    没有人能够否认，利率市场化、互联网金融、民营银行、金融脱媒……一系列令人眼花缭乱的变革扑面而来，正在引起一场前所未有的金融大变局。银行的冬天即将到来，转型是大势所趋，因为我们别无选择。  

    “我写过一篇谈银行转型的文章，提笔写下题目《在秋天眺望春天》的时候，心里想的却是冬天。”时刻怀有深深的危机感，这是江西省农村信用社联合社九江办事处党组书记、九江农商银行党委书记、董事长顾海龙多年养成的职业习惯。

    虽然办公桌前一沓厚厚的数据表足以证明九江农村信用社（农商银行）稳健的发展态势，然而他说得最多的还是那句：“在秋天就要想着冬天的问题，没有预见，就会冻死，更活不到春天。”

    没有人能够否认，利率市场化、互联网金融、民营银行、金融脱媒……一系列令人眼花缭乱的变革扑面而来，正在引起一场前所未有的金融大变局。

    或许银行的冬天即将到来，在顾海龙看来，转型是大势所趋，“因为我们别无选择”。

    网点转型：

    从“业务处理型”到“服务营销型”

    追本溯源，银行是一家企业。

    销售产品（产品包括提供各种服务）是企业获取效益的主要途径，银行也不例外；要实现效益的最大化，最重要的方式是提升销售人员或销售渠道的单点绩效产出。

    “我发现很多标杆银行转型的落脚点就在于‘如何提升人均或网均的绩效产出’上面。”顾海龙举例说：中国农业银行自2007年启动“网点销售服务流程转型”；中国建设银行2012年提出“蓝色风暴系列三综转型”；江西中行2013年实施“网点迁移流程转型”等等……

    “因此，农村信用社转型的目的，同样是提升人均、网均的绩效产出。”九江农村信用社（农商银行）在保持规模、效益标准的基础上，不断促进网点人力资源配置的集约化管理，有序压降柜员充实营销队伍，推动网点从“业务处理型”向“服务营销型”转变。

    “互联网+”时代，手机银行、微信银行、网上银行以及“远程柜员”的出现，使得银行电子替代率一路上升，物理网点转型已成为大多数银行的应对之道。

    那么，网点转型后，柜员何去何从？

    毫无疑问“走出柜台、参与营销”是大势所趋，而“四扫”（扫户、扫村、扫街、扫园）是最好的练兵场。顾海龙要求辖内农信社“四扫”中务必做到“真扫、实扫、深扫、精扫”。

    一番部署后，“四扫”活动立体而生动。

    在顾海龙的设想中，“四扫”就应该是一场综合营销活动。他提出，要把“四扫”活动同组织资金、支农支小、电子银行业务推广、不良贷款清收、品牌宣传、风险防控相结合。

    例如，一些客户认为电子渠道不安全，农信社工作人员就利用走访客户的机会介绍产品的性能，手把手给客户们演示，打消客户的顾虑；信贷员走访时人手两张表——走访建档表和不良贷款清收明细表，有针对性地开展不良贷款清收工作；走访时积极宣传农信社正能量的一面，扩大农信社（农商行）的知名度；同时，加大贷后检查的频率，将贷后检查与 “四扫”活动相结合，针对贷款客户加大走访频率，及早发现潜在风险。

    管理转型：

    从粗放“漫灌”到精准“滴灌”

    有了好的客户基础，不管市场怎么变、政策怎么变，银行都能屹立不倒；如果客户基础不扎实，银行就如同浮萍，只能随波逐流。

    顾海龙说：“客户是我们的根，我们一切工作的基础就是做好客户。”

    随着“四扫”工作的深入展开，一项具有战略意义的工作部署传达到辖内每一个网点——建立常态化客户营销机制。

    顾海龙的指令清晰明确：根据统计学原理，建立数学模型，落实客户分层管理；对优质客户增加多少、流失多少以及客户的结构情况，真正做到心中有数；对照客户分层的情况，建立差异化服务机制，建立大客户的“一对一”专属客户经理服务机制，及时把握客户需求，降低客户流失率。

    这样一项关键的基础性工作，已经被顾海龙列为未来三年的目标客户发展战略规划，并将计划切分到年，量化到机构，量化到人。

    战略客户、黄金客户、基础客户……一张精密的客户“网络图”渐渐清晰起来。

    九江农村信用社（农商银行）按照“定位中端客户，竞争高端客户，培育潜力客户”的思路，把行业性系统客户、主导产业内的骨干客户、产业化龙头企业、政府经济主导部门、重点项目客户等作为战略客户；把成长性高、市场前景好、发展潜力较大的中小企业、重点中学、县级医院等事业法人作为黄金客户；把核心企业产业链上下游的小微企业、市场商户、垄断性企业的中高层管理人员、行政事业单位在编在岗的公务人员等作为基础客户。

    据此，该行制订和实施“百千万客户工程”，争取拓展100个战略客户、营销1000个黄金客户、培植10000个基础客户，网络一大批居民客户，踏踏实实做大客户基数。

    如果说客户关系管理的紧迫性已经不可回避， 那么“大幅提升资源效能”则是农商银行将面临的更大挑战。

    对于“如何实现以提升资源效能为关键点的管理变革”，顾海龙从未停止过思考。

    “提升数据资源效能是基础。”顾海龙认为，可以运用科技手段，系统自动生成数据，实现管理层每天可查询机构利差水平和资本消耗情况以及资金成本、存款积分等数据。

    “提升人力资源效能是关键。”顾海龙告诉记者，“通过业务量统计分析，对历史同期数据、上期数据、同业数据等进行横向、纵向比较分析，以此绘制业务量分布图，模拟测算业务饱和量和业务峰值分布情况，就可以合理安排窗口和小时窗口，对业务不饱和状态和非业务峰值时段，实行柜员压降，腾出更多人力走出柜台、参与营销、拓展客户，提升网均、人均综合效益。”

    “提升信贷资源效能是核心。”在顾海龙的设想中，贷款规模使用必须从资本的高消耗模式向资本合理使用模式转变，通过优化客户结构、行业结构以及表内表外的流动性搬运等，提高经济资本使用效率，突破经济资本限额约束。同时，还要加强对表外资产业务的研究和拓展，通过表外业务满足客户授信需求，减少贷款规模和经济资本的占用；通过信托、资产转让等方式，做大信贷流量，提高贷款资源使用效率。

    渠道转型：

　　从物理网点到移动金融

    “从未来趋势看，移动金融服务很可能成为互联网金融最核心的革新方向和未来银行的主流服务模式。”顾海龙分析说，依托移动终端“永远在线、使用频繁”的独特优势，通过为客户提供随时随地、内容丰富的移动互联网平台和服务，移动渠道将变身为银行连接客户最直接、最频繁的“触角”，移动金融服务有望成为效率最高、流程最顺畅、体验最好的银行服务方式。

    “与此同时，我们也应该看到，电子渠道不可能完全替代物理网点。”顾海龙看到了中国农村特殊的地域特点。他认为，在广阔的县域和农村，物理网点仍将是营销和服务目标客户群的主要渠道。

    基于这样的认识，他强调，“应以网点分类为基础，做好网点规划，厘清网点定位，加快网点建设，优化网点布局，为网点从‘业务处理型’向‘服务营销型’转变奠定基础。”

    当下，农村信用社最大的优势仍然是遍布城乡的网点渠道和贴近民生的客户资源。

    “我们完全可以突出本地化的资源优势，建立农村信用社自己的电子商务平台。”顾海龙认为，农信社可以凭借区域电商为切入点，聚合本地品牌、特产、生鲜、电子票务、本地票务、电子卡券等本地购物和生活服务，打造O2O线上线下一体化金融服务模式。

    而依托自己的电商平台，“我们可以有效解决授信中最大的难题——数据的真实性问题。”顾海龙说。

    最有价值的变革，不是否定，而是传承。

    世界上最古老的企业——日本“金刚组”有着1400多年的历史，“专一于自己的核心业务”是这家企业坚守的生存之道。

    顾海龙常常以这家企业的故事告诫他的员工：即使面临“新常态”和各种严峻挑战，传统银行业务仍然是支撑银行业盈利的主要来源。

    “永远不要轻视我们的传统优势产品，经过不断优化升级，赋予其新的价值，从而实现传统产品的更优服务。”在顾海龙看来，这才是应对挑战最强有力的武器。