核心提示

    随着利率市场化加速推进、金融改革不断深入、互联网金融不断冲击，金融业正以前所未有的改革力度释放其市场潜力。然而，这场金融改革适逢新常态下中国经济去杠杆、挤泡沫、结构调整阵痛显现、企业生产经营困难增多、部分经济风险显现时期，大大增加了银行机构适应改革政策的难度。面对激烈的市场竞争和密集的金改政策，需要银行正确分析环境变化，理性梳理自身优劣，着眼顶层设计转型发展战略，实现业务在新常态下持续健康发展。

转型

探索支农支小服务模式

    近年来，山东诸城农村商业银行不断完善批发式放贷模式和嵌入式风险管理机制，做到金融服务紧跟市场变化。

    一是完善“点面+链条”营销模式。点面上，主要通过信用评定全覆盖工程，将农户零售业务做成了批发业务；链条上，按产业类别全程跟踪营销服务，从生产、销售、加工到再销售等产业链条上特别是收购环节的所有客户纳入拓展范围，让产业资金在系统内封闭流动，对产业链上下游经营主体进行整体拓展，实现批量服务。这种服务模式需要随着家庭农场、专业合作社等新型农村经济体出现而不断完善。

    二是构建软硬相结合的风控机制。实施“伞式”风险审查管理模式，突出贷款审查的独立性；综合村民代表、农金员等大量“软信息”，运用上下游农户、小企业的资金流和物流，变对单个客户的不可控风险为产业链条整体的可控风险。同时要突出强化系统风险控制，对风险管理、信贷管理、核心业务等系统中的数据清洗、分析、过滤，形成标准化、规范化的“数据超市”。通过“数据超市”研究客户行业行为、风险，让枯燥的数据有效显示客户潜在风险隐患。

科学定位满足网点功能

    现阶段银行经营所面临的内外环境发生深刻的变革，预示银行传统的业务模式难以为继，银行转型迫在眉睫。农商银行应突出以客户为中心，实现组织模式和管理体制的全面革新，打造网点转型2.0版，实现业务发展全面战略转型。

    一是深化事业部制改革。探索建立以行业（产品）为中心的事业部，专业部室、专业人员、专门系统、独立核算，并作为独立的利润单位进行考核管理，缩短管理链条，如山东诸城农商银行瞄准辖内中小企业发展特点，建立完善食品加工、商贸流通、机械装备、纺织服装、汽车制造五大公司业务部，与支行联合营销、互利共赢；结合当地城乡一体程度高优势，建立电子银行事业部，集中财务、人力等资源优势，有针对性拓展客户；强化村镇银行管理部功能，配足配齐信贷、会计等专业人员监管村镇银行经营发展。

    二是持续推进网点转型。总体上坚持“线上”、“线下”两条腿走路，做到传统物理网点优势不能丢，电子银行服务要发挥后发优势。“线上”重点提高大额贷款、票据交换等综合服务能力，营销人员职能由原来单一发放贷款向理财、保险、结算等综合服务转变。“线下”持续完善以网上银行、支付平台、手机银行、电话银行、短信通知平台及自助银行机具为支撑的电子银行服务网络，推动传统柜台服务向互联网金融服务发展，突出电子银行服务突破金融服务的时空局限优势，大幅度降低业务成本。

    三是强化科技保障支撑。构建强大服务平台，把现有实物形态逐步升级为网络形态，实现对客户资金流、信息流、物流的“三流合一”管理。特别应尽快利用大数据、云计算和移动互联网技术，让依靠经验为主的行政管理向以数据为主的技术管理转变，同时通过大数据技术，结合海量非结构性数据，提供客户全方位信息，并分析挖掘客户交易和消费信息，掌握客户消费习惯，准确预测客户行为，有的放矢地营销和风险控制。目前，该行正在潍坊市联社主导下，创新研发绩效分析系统，实现详细分析客户、产品、机构、员工等维度数据功能，为全面、准确、实时的了解客户业务状况创造了条件。

    四是大刀破斧改革收入分配机制。坚持绩效薪酬向营销板块倾斜，向营销业绩倾斜“双倾斜”原则，全面实行客户经理分级管理，突破营销业绩保底、封顶限制，彻底打破原有收入分配制度，引导更多优秀员工从事信贷岗位，从机制上改变员工“坐门等客”习惯行为，真正实现主动营销、上门服务。目前，该行客户经理和信贷人员占比21.38%、38.19%，较年初分别提高9个和15.2个百分点。

构建稳健的业务结构

    当前，银行机构经营受到很多资源约束，农合机构尤为明显。在监管政策许可下，山东诸城农商银行率先有计划地改变盈利模式单一局面，大力拓展新的业务和业务领域，扩大多元化收入来源，走出了一条适合自身发展的新路径。

    一方面实施推进跨区经营。以诸城为例，辖内银行机构达到16家，日照银行、东营银行批复筹建，部分尚未设立网点的银行机构业务已经渗透到诸城。为此，该行探索走跨区经营模式，发起设立村镇银行、布设县级支行，把资本和资金投向发展前景广阔的周边县区和经济产业带，不仅实现了走出去，促进了业务规模增长，更重要是突破发展的地域空间限制，优化调整业务结构。同时，跨区经营模式为跨区产业链条上的各类主体提供连续金融支撑，打破行政区划、市场壁垒，符合新型城镇化发展和金融改革要求。

    另一方面积极发展中间业务。在风险与收益并重的前提下，实现投资产品、投资渠道多元化。2014年，该行累计发型理财产品8期募集金额2亿元，下步重点是不断丰富理财产品。从目前来看，国有大型银行、其他股份制商业银行理财资金池规模大，抗风险能力强，具备规模优势，县级法人单位短时间提高理财产品市场竞争力，有效途径是以市联社或省联社为平台，创建理财业务集合发展模式，解决县级行社办不好、办不了的事情，防止县域储蓄性存款大幅度流失。

    同时，提高零售类业务比重。对比大企业客户，农户、个体工商户等零售客户议价能力不强，是应对存贷利差变窄、确保收入来源的有效途径。零售类业务如农户小额贷款能享受免征营业税等优惠政策，在对零售类客户拓展时交叉营销，还能带来更低的存款成本，更多的中间业务收入。