浙江省绍兴市上虞区位于杭州湾南岸，这个面积仅为1403平方公里的“小区”，却于2009年由当地供销合作社社有企业大通商城股份有限公司全额投资建成一家占地12.5万平方米，集商业、休闲、娱乐、餐饮等多种功能于一体的大通购物中心，开业即成为浙江省县级单体规模最大、设施最优的大型购物中心。在短短5年时间内，购物中心已经收回投资成本，经营业绩在整个浙江省同类百货业中位列第七。2014年，更是以近8亿元的年销售额及20%的增速再创新高。

    自营管理：

    开创百货经营新模式

    “在传统百货业商品同质化严重的趋势下，为了能够尽快打开市场，我们通过加大自营商品种类的管理模式争取到了品牌的自主权、定价权以及线上代理权，真正做到了‘人无我有、人有我优’的品牌战略。”大通商城股份有限公司董事长钟百富告诉记者。整个大通购物中心的所有店铺，基本可以分为3大管理模式，除去传统百货公司品牌引进和场地出租两种常用的合作模式外，80%以上店铺采取的是由购物中心统一进货、集中管理的自营模式。

    据了解，早在招商引进环节，大通商城的管理层就十分注重选择中间代理环节少的商家入驻，不断提高商场自营品牌的占比。此举对于厂商来讲，免去了人力管理成本又能快速提高出货量，能够做到及时回笼资金且扩大市场占有率。而对于商城来讲，此举则能够对商品质量进行一手监控且压低了进货价格，为未来商场做整体促销活动掌握了主动权。

    “一般只有特别高端的世界顶级品牌我们才会选择品牌引进的策略，以保障该品牌独有的管理特质不被破坏。而场地出租则主要是针对餐饮业推出的管理模式。”钟百富在采访中表示。由于实行自营商品战略，大通商城不仅掌握了自主权和定价权，还逐渐实现了线上代理权——即利用网络和大数据工具开通大通网上商城。网上商城通过数据分析加强了线上线下采购比价力度，不断探索客流统计、数据调研、手机支付等新型经营手段，形成了线上线下同价销售和差异化竞争的管理策略。

    旅游营销：

    招揽异地客户有妙招

    在大通购物中心9.5万平方米营业面积中，汇聚了Cartier、Hugo Boss、Dunhill等数百家赫赫有名的国际一线大牌。“招来这些品牌虽属不易，但更难的是用销量真正留住这些品牌。”钟百富表示。尽管浙江在国内属于富庶省份，但仅凭上虞一地的消费者还是难以满足如此庞大的商贸综合体对客流量的需求。因此，大通购物中心的成功，很大程度上得益于当地政府积极打造“浙东新商都”的战略决策。2009年，刚刚建成开业的购物中心，即迎来了首届浙东新商都（上虞）购物节。借此迅速将知名度扩散至上海、南京、杭州、南昌等周边地区，使得购物中心辐射区域内的目标客户拓展至周边600万人口。

    “2月草莓分外俏，4月樱桃迎春来，5月桑葚惹人爱，6月杨梅酸甜鲜，7月葡萄满园香，8月黄花梨压枝弯，9月猕猴桃采摘忙，10月柿子串串红，11月板栗满山野。几乎每个月上虞都有适合采摘的农副产品上市，看准了这个机遇以后，我们就积极争取与区委、区政府合作，共同在周边省份推出以鲜果采摘为主题的休闲旅游模式，吸引顾客来上虞游玩。”钟百富告诉记者。为了将知名度持续打响，上虞供销合作社根据江浙沪一带交通便捷，周末、节日期间流行以家庭为单位驾车到各地踏青的出行特点，凭借本地优质的气候优势，以当地特色旅游为突破口，积极打造“四季鲜果之旅”。“通过特色旅游将人流吸引至上虞，再通过促销活动、广告宣传等方式将消费者导向商贸综合体，大通购物中心销售火爆的局面也就水到渠成。”钟百富补充道。

    在坚持创新的同时，大通商城也遵循着传统百货业的“促销宝典”，包括坚持“有节借节，无节造节”的促销策略。通过积极与各厂商联手开展专题促销并开展多种形式的大型主题品牌活动，适时举办品牌答谢酒会、新品流行趋势发布、时尚模特走秀、名人参与互动的品牌庆典、工厂直供会等促销活动，吸引大批“尝鲜”顾客，为大通购物中心带来了源源不断的消费流。

    终身员工：

    留住优秀人才不外跑

    “大通购物中心在打响知名度的同时，也成为整个上虞地区数一数二的先进企业。员工在这里工作不仅自豪感倍增，更容易催生出归属感。”钟百富表示，大通集团能够在短短20年间从一个小集体发展成为今天拥有现代百货、医药经营、农资供应、连锁超市、农产品购销、涉农融资、成品油供应、再生资源、房地产等十二大经营板块的航母级集团，卓越的人力资源管理体系功不可没。

    首先，针对企业管理者，大通集团实施年薪制考核。在奖励年薪部分，集团创新净资产增值比例奖励办法，建立企业内部审计制度，确保社有资产在保值增值的同时为管理层提供了与实际精力投入相匹配的薪水回报；其次，针对企业员工，大通集团内部出台开放式的人力资源管理政策，打破传统职工与新招职工的待遇差别。即新招员工在连续第3次与大通集团旗下公司签订劳动合同后便不再设定合同生效年限。该模式类似铸就日本企业腾飞神话的“终身员工制”。

    “这种雇佣方法能够激发员工产生‘大通就是我的家’的主人翁精神，享受与企业一起奋斗共同创造利润的过程。当企业遇到困难时，员工们也会拧成一股绳，与企业同舟共济，渡过难关。”钟百富认为，只要企业有合理公平的绩效工资制度，员工们就不会因为“终身制”的福利而产生“吃大锅饭”、“混日子”的想法，反而会因为稳定的归属感而更具奉献精神。

    此外，大通购物中心还十分注重建立内部“人才循环系统”。也就是说，当管理岗位出现空缺时，公司倾向于从现有员工队伍中选拔管理人才。执行“能者上，平者让”的人才选拔机制，而不是从外界直接招聘人才“空降”给现有团队做领导。即使在没有任何岗位空缺的前提下，大通集团依然坚持每年投入高额的培训经费（2014年这一数字是100万元），邀请浙江大学零售业研究咨询机构讲师针对促销员、柜组长、新进大学生、中层管理人员等不同岗位开展针对性培训。此举在提高员工销售、营运和管理等综合能力的同时，让员工感到来到大通工作有提高、有收获、有意义。这种公开透明的晋升机制与丰富多元的培训体制帮助大通购物中心留住了宝贵人才，实现了长远发展。

    企业精点 

    企业简介

    绍兴大通集团公司是1992年经上虞市政府批准成立，由上虞市供销合作社全额出资组建。近年来，集团公司围绕“建设强集团、服务新农村、引领新发展、实现新跨越”这一目标，坚持“立足为农、面向市场、开放办企、多元发展”，已发展成为城乡并举、批零结合、商品经营与为农服务融合发展的综合性商业流通企业集团。现拥有21家参控股成员企业，形成了现代百货、医药经营、农资供应、连锁超市、农产品购销、涉农融资、成品油供应、再生资源、房地产等十二大经济板块。

    数字·大通

    2012年集团实现总经营收入77.91亿元，商品销售51.5亿元，利税2.11亿元；

    集团名列全国供销合作社系统百强企业第20位，位列上虞市纳税“十强”集团第7位。

    管理心得

    品牌管理

    大通商城股份有限公司董事长钟百富：“在传统百货业商品同质化严重的趋势下，为了能够尽快打开市场，我们通过加大自营商品种类的管理模式，争取到了品牌的自主权、定价权以及甚至线上代理权，真正做到了‘人无我有、人有我优’的品牌战略。”。

    品牌经营模式

    基本可以分为3大管理模式：自主经营、品牌引进和场地出租。

    第一类管理模式居多，80%以上的店铺采取此模式。此举对于厂商来讲，免去了人力管理成本又能快速提高出货量，能够做到及时回笼资金且扩大市场占有率；而对于商城来讲，此举则能够对商品质量进行一手监控且压低了进货价格，让商场在未来做整体促销活动上掌握了主动权。

    营销管理

    “浙东新商都”的战略决策

    购物中心建成开业之时即迎来首届浙东新商都（上虞）购物节，迅速将知名度扩散至上海、南京、杭州、南昌等周边地区，使得购物中心辐射区域内的目标客户拓展至周边600万人口。

    “四季鲜果之旅”

    上虞供销合作社根据江浙沪一带交通便捷，周末、节日期间流行以家庭为单位驾车到各地踏青的出行特点，凭借本地优质的气候优势，以当地农副产品采摘为主题的休闲旅游为突破口，积极打造“四季鲜果之旅”。通过特色旅游将人流吸引至上虞，再通过促销活动、广告宣传等方式将消费者导向商贸综合体，为购物中心积攒人气。

    人力资源管理

    完善管理制度

    针对企业管理者，大通集团实施年薪绩效制考核，工资由基本年薪、绩效年薪以及奖励年薪三部分组成。在奖励年薪部分，集团提出了净资产增值比例奖励办法，通过企业内部审计制度，确保社有资产在保值增值的同时为管理层提供了与实际精力投入相匹配的薪水回报。

    终身员工制与人才循环系统

    针对企业员工，大通集团内部出台开放式的人力资源管理政策，打破传统职工与新招职工的待遇差别，形成具有上虞特色的、类似铸就日本企业腾飞神话的“终身员工制”。

    大通购物中心十分注重建立内部“人才循环系统”，投资大量经费用于员工培训。此外，中心还倾向于从现有员工队伍中选拔管理人才，执行“能者上，平者让”的人才选拔机制，为企业建立起一支留得住的人才队伍。