“供销合作社要想在新一轮改革中真正做到为‘三农’服务，关键是要有实力雄厚的社企资本和上下联动的基层网点作支撑。”浙江省宁波市供销合作社主任蒋旭灿在专访中表示。早在被确定为浙江省改革试点社之前的2013年5月，宁波市社的改革计划就已经拉开帷幕，而理顺社企关系、健全基层组织，正是宁波市社在改革中狠抓的两个落脚点。

    出重拳理顺社企关系

    “只有由内而外的自发性改革，才会取得真正的成功！”蒋旭灿在采访中表示。宁波市社在改革之初的第一项工作就是以“读书会”的形式，组织召开了供销合作社转型发展研讨会，力求在内部统一改造自我的思想，进而达成推进改革的共识。那就是——只有做大做强社有企业，为农服务才有抓手和落脚点。

    然而，导致目前社有企业普遍经营状况不善的重要原因，就是社企关系未理顺、组织管理不到位。为解决这一问题，宁波市社于2013年11月发布了《关于深化社有企业管理体制改革的实施意见》。《意见》的核心在于将大量分散的社有资产通过组建宁波供销集团公司的方式组织起来，“改革之前，宁波市社共有大大小小37家企业，且全部由供销合作社直接管理；改革之后，我们把大量规模较小的企业统一纳入到新成立的宁波市供销社资产经营有限公司管理。这样一来，由宁波供销集团公司直接管理的公司数目就减为7家，大大提高了管理效率。”蒋旭灿介绍说。

    此外，为推动供销合作社与社有资产运营主体一体化运行，宁波市社创新了管理办法，即按照供销合作社联合社与社有资产运营主体“隔离而不脱离”的原则，建立二者统一领导、统一管理、一体化运行的组织架构。具体的操作模式如下：

    宁波供销集团的人力资源管理、财务融资、监管审计、项目投资、对外协作以及综合协调等工作由市社机关相应处室承担，供销集团内设总裁办、人力资源部、财务审计部、项目投资部、经济协作部，分别挂靠在相应处室，总裁办负责供销集团日常事务和综合协调工作。“这样的工作方式，一方面大大减少了组建供销集团的人力成本，更重的是能够有效预防供销合作社作为机关单位与供销集团作为公司主体日后运行起来极有可能出现的‘两张皮’问题。”在谈到这项创新举动形成之初的原因时，蒋旭灿如是说。

    多举措重建基层组织

    “没有好的基层网点，市社、县社就如同光杆司令，再多再好的项目也难以落地实施。”蒋旭灿认为，宁波市社目前改革的重中之重，就是强势推进基层社建设，“我们之所以选用‘强势’这个词，而不是一般文件上常用的‘大力’、‘深入’等词，就是为了突出我们再造基层社的恒心和攻坚克难的决心。”蒋旭灿在采访中对此一再强调。

    为此，宁波市供销合作社于今年年初印发了《基层组织建设三年行动计划》的通知，并立下“军令状”：到2016年，确保新建、改造和提升“三位一体”新型基层社100家；领办参办农民专业合作社 500家，争创市级以上示范社100家，组建专业合作社联合社40家；村（社区）综合服务社500家；组建区域性和专业化涉农协会分会40个。

    具体到实施层面，宁波市社针对不同条件的基层社提供了不同的解决方案：对于那些无资产、无业务、无人员仅保留牌子的“三无”社以及没有基层社的地方，鼓励社会力量参与组建新型基层社，或者依托优秀专业合作社、农业龙头企业重塑经营服务主体，这样的供销合作社与市社之间更多的是产权关系而非行政指导关系；对于那些基本靠资产租赁维持的基层社，要将体现供销合作社职能宗旨的经营服务内容充实到社有资产中来，通过积极争取横向合作，逐步将通讯、图书、金融、保险、邮政等经营或代理业务纳入网络，同时通过维护改造、盘活存量资产、有选择性的拓展经营服务等多种手段激活内生动力，按照“产权不变、一社多制”的机制，维护社有资产完整，实现综合开发利用；最后，对于那些经营活动开展正常、社有资产保值增值良好的基层社，进一步围绕当地“三农”需求和城镇化发展规划，逐步建设成为组织功能完备、经营功能齐全、服务功能多元的新型示范基层社。

    “现如今，重建基层社，用计划经济时代行政推动的老办法是行不通的，只有运用经济手段让基层社有通过为农服务来发展自己的能力，才是供销合作社扎根农村的长久之道。”蒋旭灿补充道。