在过去10多年的时间里，电商的交易额获得了数以万倍计的增长，以其破坏性威力令传统零售企业数百年建立起来的商业体系危机重重。沃尔玛、百思买、巴诺书店、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥沼，而与此同时他们也在竭力地拥抱这一趋势。

    但宜家却好像是个异类。宜家新一任首席执行官Peter Agnefj·ll曾在2014年初接受媒体采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。

    宜家的业绩似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。伴随着实体店的扩张，宜家的销售额在过去10年实现了翻倍的增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元（约合395亿美元），较上年增长3.2%，实现净利润33亿欧元（约合46亿美元），比上年同期上涨3.1%。除此之外，2013财年宜家几乎在每一个进入国家的市场份额都在上涨。

    要知道这在欧债危机以及全球经济不确定性增加的情况下非常难能可贵。这样的商业现象令我们深思，在这个电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的年代，宜家凭什么可以置身事外？

    品类的特殊优势

    虽然宜家一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，但其也确实有骄傲的资本。无视电商趋势，业绩非但没有下降，反而按照既定的节奏持续增长，这与其经营品类的特殊性有着莫大关系。

    从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比，家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。

    其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。

    总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。

    全产业链的商业模式

    2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒得纷纷扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。

    从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，通过招商吸引商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。这两种模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的打击非常大，所以有了上面的抵制事件。

    宜家则采用“买手制”，完全的自营，商品自采自销，依靠差价来获取收益。从发达国家来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。

    除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势。这是上述卖场难以企及的。

    别具匠心的运营策略

    相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。

    首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。

    其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。

    依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。

    最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。

    电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。

    对宜家而言，与天猫、京东等电商平台更多的是合作关系，而非直接竞争。

点评

    互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。

    很多企业秉持着“不变等死”的理念，却非常容易地踏上“乱变找死”的节奏。

    因此，这个时候我们就更需要宜家这样的个例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代的基本生存法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。

    对于实体零售来说虽然触网是大势所趋，但是其中的方式和形态根据企业核心业务却是千差万别。网络很美，关键还得从自我出发，找出核心优势。

    正如宜家首席执行官Peter Agnefj·ll所说：我们找寻的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会，而是能够持续带来产业价值链提升的方法。