虽然沿着“市场化”方向前行已然是众多农村合作金融机构的目标，但员工薪酬市场化的整体实现，却还尚需时日。毕竟，冰冻三尺非一日之寒，受历史成因、体制机制、人员数量等多重因素影响，薪酬改革的步调还需稳步审慎地推进，不能急功近利。

　　“高管限薪令”之后，在金融圈里，一场事关薪酬的“情绪风”日渐发酵。

    日前，中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。虽然《方案》已明确将限薪对象圈定为“央企、国有金融企业主要负责人”，但依然有越来越多的、“限薪令”之外的金融从业者们，开始掂量起自己盘中的“薪酬奶酪”。

    在调查中，《农村金融》周刊记者发现，虽然沿着“市场化”方向前行已然是众多农村合作金融机构的目标，但员工薪酬市场化的整体实现，还尚需时日。毕竟，冰冻三尺非一日之寒，受历史成因、体制机制、人员数量等多重因素影响，薪酬改革的步调还需稳步审慎地推进，不能急功近利。

    羡慕、嫉妒、恨？

    “目前基层农村金融机构分配不公、不合理的现象还具有一定普遍性。”在《绩效工资分配应坚守公平激励底线》一文中，结合自己多省调研所得，一位银监局工作人员这样写道。

    “高管限薪令”之后，多家银行的薪酬分配方式以及高管薪金被“大起底”。其中，既有五大国有银行，也不乏上市中小银行。几番对比之下，事关薪酬的种种复杂心情，也随之散落一地。

    “羡慕、嫉妒、恨。”谈及已成业内焦点的薪酬差距问题，南方一家县级农村信用合作联社办公室工作人员吕路，直言自己当年的想法和心态。

    2010年，吕路大学毕业后便进入农信系统工作，最初在一线做柜员。2013年，凭借着多年来喜欢“爬格子”的特长和工作之余一直坚持的“勤笔头”，吕路在年底的考核中脱颖而出，并于2014年初被选调到联社办公室工作。

    “以前不了解情况，总以为办公室里面就是喝喝茶水、抽抽烟。”工作环境的不同，让吕路开始重新认识自己的工作和领导，“机关里的工作很多很忙，但大多都不能像一线柜员那样，可以量化。比如，去跟政府部门反复沟通、跟有关单位频繁对接、给上级单位准备各种汇报材料、给领导写各种场合用的发言材料……”

    同时发生变化的，是吕路对薪酬差距的认识。

    “总不能是干着小兵的差事，拿着当将军的钱。”吕路说。

    他告诉记者，虽然每天都忙得晕头转向，但按照单位的薪酬制度规定，办公室办事员只享受与一线柜员同等的薪酬待遇。不过，他内心的下一个奋斗目标却清晰起来，“成为单位中层骨干，比如，分社副主任什么的。”

    但就所在的农村金融系统而言，如吕路一般的观点和态度，只是其中之一。

    “如果县总部领导人为制造分配不公，只会加速农信社各项工作的衰微。”遇到在一线调研的银监局工作人员，一位农信系统员工开始“吐槽”单位的种种薪酬问题。

    例如，该员工指出，基层员工起早摸黑超负荷劳动，得到的绩效工资只有3、4万元左右。相比之下，联社高管的绩效工资却是员工的18倍甚至更高；中层部门经理的绩效工资是基层员工的9倍，联社机关普通员工的绩效工资是基层员工的4.5倍。

    “目前基层农村金融机构分配不公、不合理的现象还具有一定普遍性。”在《绩效工资分配应坚守公平激励底线》一文中，结合自己多省调研所得，一位银监局工作人员这样写道。

    薪酬怎么算？

    “在薪酬分配上，现在很多省的做法是，由省级联社给出‘薪酬分配指导意见’，并核定一线行社的年工资总额。具体的分配方案，则由各行社自己决定。”采访中，一位业内工作人员告诉记者，“具体分配过程中，一线行社一般会根据自身情况稍作调整，但变动幅度不大。”

    对于薪酬如何分配，《农村金融》周刊记者在采访中了解到，目前并没有大众普遍认可的可套用公式。不过，在市场竞争激烈、经济较为发达的地区，以及发展势头良好的农村合作金融机构，薪酬分配会相对透明些。

    以江苏某农村商业银行为例，2012年，该行在省联社的指导下启动了薪酬改革，“5类26级的职位等级细化，据此建立薪酬级别”是此次改革的一大亮点。

    为确保薪酬差距的公平与合理性，该行根据各职位对经营目标的贡献度，对各职位的价值进行综合评价，据此将员工岗位细分为管理类、业务类、专业类、操作类和辅助类，共5类26级，并以此作为确定各职位薪酬级别的基础。

    作为该行的一名支行行长，陈堃（化名）对每一个时段自己能拿多少薪水都一清二楚。除了标准明晰的月薪外，他告诉记者，支行行长的绩效收入与支行的任务完成情况挂钩。每年年初，总行都会给各支行下发一份带有相应分值的任务表，“年末的绩效收入有多少，看看完成了多少任务量就知道了。”

    “搞一个手机银行多少钱，吸收一笔存款多少钱……都能算出来。”陈堃说，“如果不这么透明，在这种银行多、竞争激烈的地方，大家就都跳槽了。”

    “在薪酬分配上，现在很多省的做法是，由省级联社给出《薪酬分配指导意见》，并核定一线行社的年工资总额。具体的分配方案，则由各行社自己决定。”采访中，一位业内工作人员告诉记者，“具体分配过程中，一线行社一般会根据自身情况稍作调整，但变动幅度不大。”

    “工资构成=基础工资+绩效工资+各种津贴。”谈及薪酬，北方某农商银行办公室工作人员给出了一个高管与员工通用的工资构成公式。

    根据该工作人员介绍，在上述“加法算式”中，基础工资=工资基数×岗位系数，其中，岗位系数大约有12级，参照的是该省级联社最初制定的岗位系数划分标准。不过，该工作人员表示，绩效工资方面暂无固定、统一的计算标准，有时候，会是“一事一议”。

    怎样才“合理”？

    但无论做何改变，都应该让有能力、想做事的人，得到其应得的、合理的市场价格。

    随着经营转型以及深化改革的需要，在采访中记者了解到，对原有薪酬体制进行改革或完善，已被多家一线行社，乃至省级联社提上议事日程。

    例如，河北一县级联社工作人员告诉记者，该省联社正在对薪酬制度做进一步细化，“可能是细化到每名员工，上一天班就能挣到多少。”北方一省级联社理事长在其署名文章中写道，应“按市场化原则完善高管员工薪酬制度，使个人薪酬待遇与企业发展、个人创利贡献及个人业务技能充分挂钩，发挥薪酬的正向激励作用。已组建农商行的，应强化资产利润率管理，限制高管的现金收入比例，提高高管持股比例。”

    “但薪酬改革很难让每个人都满意。”面对业内热议的薪酬改革，贵州省一县级农商行人力资源部经理陈辰（化名）直言不讳。

    例如，在员工的薪酬分配问题上：一方面，刚参加工作的新员工还没多少贡献，却享受着与老员工相同的岗位工资，老员工们感觉不公平。另一方面，相对于老员工的消极怠工，很多新员工在经过一年左右时间的锻炼后，会成为业务骨干，享受大锅饭似的工资分配方式，新员工们也有异议。

    但除了一线员工，高管层面同样存在着对薪酬的不满情绪。

    “所取得的业绩、所承担的压力与所得的收入不对等。”采访中，一位县级农商行董事长说。他告诉记者，与境辖的村镇银行董事长相比，虽然自己所管理的农商行业绩远高于对方，但自身收入所得，却要比对方少很多。

    “应当注意在薪酬分配的过程中，坚持‘基本工资保吃饭、绩效工资保干劲儿、股权激励保后劲儿’的原则，同时配以‘开放的、能上能下’的用人机制。”一位省级联社人力资源部薪酬专员建议说。

    “但无论做何改变，都应该让有能力、想做事的人，得到其应得的、合理的市场价格。”一位业内评论人士认为。