大润发是中国实体零售业中的隐形冠军。由于黄明端一向低调，以至于人们对大润发的突然崛起常常感到惊讶，又不知原因何在，只能多方揣测。

    大润发究竟有什么秘籍，能够让人们总是趋之若鹜？

    第一条 高明的作秀者

    黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。

    盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；最鲜活的秀场则在生鲜区，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。

    事实上，黄明端从台湾的第一家店，就将熟食制作的“真人秀”试验成功了。1996年，润泰纺织生意不景气，集团决定转战大卖场。彼时，来自荷兰的万客隆在台湾做得如火如荼，当时担任润泰纺织厂总经理的黄明端被委任为润泰量贩店（大润发）筹备处的总经理，他开出的第一家店就给了万客隆致命一击。

    和仓储式的万客隆不一样，大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品甫一上市就赢得了客流。“它的卖场跟以前的卖场完全不一样，比其他几家做得漂亮。连续开两家店，生意都非常好。”大润发的合作商尤木装饰公司的老板尤国胜指出。

    当时还有一个制胜秘诀就是现场卖寿司。据尤介绍，以前的量贩店是没有寿司卖的，大润发从第一家店就开始卖寿司，而且是师傅现场做寿司，从一开始的一台机器添置到三台机器，“（顾客）每天晚上5点下班，他们从3点开始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

    两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。

    第二条 永远讨好老百姓

    在大润发大陆地区，业绩最好的“店王”是昆山的一家老店。当地经济发展水平较高，客单价高也属正常。但即使在这里，也有大润发门店特色的1元2元商品区，照样人头攒动。黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的。如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。

    早晨的大润发卖场就是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏。内蒙古科尔沁牛肉摊位前的小哥卖力地为你介绍一块鲜红的牛肉，一旁水果摊的叫卖声显然已经盖过了他的声音，这样的场景，在沃尔玛家乐福是很难看到的（考虑卖场氛围，外资卖场不允许像小贩样高声叫卖）。不远处已经飘过鲜榨油条的香味，油条锅前面照例排着长龙，这口锅从早炸到晚上不熄火。据大润发北京店的店长介绍，他的店平均一天来客八千多，能卖两千多根油条。

    第三条 避实击虚

    说到如何攻占小城市，这又是一大法宝。大润发走的是一条从三四线城市进入，再到一线城市的迂回的路。

    黄明端说：“我是从三四线城市走的，再回头往一线城市走，这个不是我聪明选择的策略，也是被逼的，自己害怕才往那边走。”

    大润发即便是开在二三线城市，也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；进入大陆的一号店也是上海的工业区闸北区；在唐山，唯一的一家店位于唐山体育场、华岩公园附近；在北京，则开在北土城后方的中华民族园一侧，时间是2010年。开店时，附近也密集分布着家乐福、物美等竞争者。

    在竞争中，后来者大润发也会把竞争对手的研究工作做足，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都会详尽调研。在北京，中华民族园店虽孤军奋战，却一共开出了的16条班车线路，而竞争对手最多的只有11趟班车。在一些大润发布局完整的城市，据说仅仅坐大润发的班车，即可绕城一周，可见其联络顾客的网络之严密。

    第四条 生态共赢

    一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来。以唐山店为例，2006年，大润发开店时，当时唐山体育场四周荒僻，没有人气，但几年下来，以大润发为核心的建设路中段、华岩北路和翔云道交汇区的大润发商圈已经颇具规模。大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。

    尤国胜介绍，他们合作设计的一家店开在杭州萧山，当时是很偏僻的地方，但是一两年以后再去看，整个周围商圈都起来了。有一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。

    这样的商圈是怎么养起来的？一位十年前在大润发工作的员工透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。

    据这位前员工透露，在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。

    依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。

    第五条 要法治 拒绝人治

    大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”，每年会在公司内部举办SOP竞赛。

    一位离职多年大润发的前员工仍然为公司保守着这个“机密”，他说，“一切都是系统决策，系统会告诉你在哪填表，扔到哪个地方去，走什么流程最快。出了问题也不用找谁，去系统查一下就好，每个人根据自己的权限去查应该怎么操作。”

    “响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”他说。

    这个规范手册在公司电脑里，时时更新。他说，公司的营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。

    想学大润发并不容易。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。

    上海一号店闸北店从2008年换上镜面砖，但是地板仍光洁如新。怎么做到的？大润发定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7：30到晚22：30，每个小时都要检查填表，内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长。

    不过在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。