“简约而不简单”，当广告中的陈道明说出这句话的时候，消费者不仅看到他自信内敛的成熟男人魅力，更记住了他所代言的闽派男装品牌——利郎。

    2013年，上市4年的利郎业绩首次出现下滑。随后，主品牌LILANZ选择性关店整改，副品牌L2在继续开店扩张，“提质不提价”策略出台，所有这些手段能否让利郎渡过难关，目前还很难判断。

    业绩下滑整改

    据中国利郎2013年财报显示，截至2013年12月31日，公司实现营业额22.9亿元，较上年的27.9亿元下降17.7%；实现净利润5.16亿元，较上年的6.3亿元下降17.7%。这是其上市后首次出现业绩下滑，其中主品牌LILANZ增长乏力。

    此背景下，利郎提出了2014年对较低效益的LILANZ门店进行整合。截至6月30日，LILANZ上半年零售店净减158家，开店速度远不及预期。

    对于下半年的计划，利郎总裁王良星表示，考虑到经济大环境还未得到改善，集团下半年将继续关闭低效益的店铺，预期下半年LILANZ维持保守的开店计划，全年计划整改的门店700~800家，2015年年初将可以完成所有门店整改。“适当地选择性关店是正确的，不关对损益的影响很大。”一位长期关注服装的业内人士说。

    除了对店铺进行整改，利郎还在大环境不景气的情况下提出了“提质不提价”的策略。不过，利郎一位加盟商说：“现在消费者选择那么多，质量也差不了多少，有时候还是需要拼价格的。”

    与主品牌LILANZ的收缩相反，利郎对副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2销售收入9530万元，同比上升20.2%，店铺净增18家。而公司2014年全年净开店的目标为20-30家，L2成为利郎的重点培养对象。

    2010年9月，副品牌L2在市场上推出。不过，结果似乎并不太理想。数据显示，2011年上半年L2营业额为3560万元人民币，占中国利郎整个营业额的比例为3.4%，除掉各项成本，净亏损约540万元人民币。

    曾在利郎担任高管的王立彬（化名）认为成绩不好一定程度上取决于当时的内部团队。他回忆，当时L2想有个独立的团队，因为主品牌带一个副品牌，如果是同样的营销队伍，小的品牌一定会受到欺负。毕竟，“对下面的销售人员来讲，哪个品牌给他带来更大的销售额他就会关注哪个品牌”。

    遗憾的是，虽然当时L2想开发新的代理商，但这条路走得并不通顺，导致L2的批发团队更多的是依靠原来LILANZ的代理商。“L2如果没有专业的队伍去培养去拓展，就很难实现它的战略目标。”

    虽然对结果不满意，但王立彬坦承L2今天的结果“是必然的”。尽管当初启动L2的时候，对于80后、90后的个性化需求的定位还是看好的，但产品上市后，从设计上看并没有得到良好的市场反应。

    尽管如此，L2还是选择继续开店扩张，在优他国际品牌投资集团总裁杨大筠看来，这是利郎的一个策略。“LILANZ关店肯定会给利郎带来负面影响，但大家看到L2在增长，就能给投资者一个信心。”

    多品牌尚未落实

    与其他闽派服装企业多品牌出击略有不同，利郎近30年的发展中旗下仅有LILANZ和L2两个品牌。但实际上利郎早就有了多品牌的战略，尤其在其上市之后。

    2009年利郎上市后不久，董事会主席王冬星就曾表示，集团希望通过合作或合并方式，将欧美牛仔系列服装引入内地，同时希望引入欧美高档服装品牌到内地，亦不排除女装品牌。2010年时任利郎首席运营官栾熙忠也公开对媒体称未来利郎将执行多品牌战略。

    时至今日，利郎的多品牌战略似乎还没有表现出来。

    其实，利郎一直都没有放弃对国外品牌收购的想法。据王立彬回忆，单他知道的，就有好几个品牌已经和利郎进入一个很深入的沟通过程中，有的甚至进入到非常实质性的谈判，但最后都没有得到很好的推进和落实。

    对企业来说，多品牌战略没有问题，但如何将多品牌集合在一起，形成一个品牌与其他品牌之间的互补作用占领最大化的市场份额，“这是非常关键的”。王立彬认为，无论是自己打造还是收购的品牌，每个新品牌在从市场定位到设计研发再到品牌推广到最终产品的展示，都是一个系统工程，需要一个专业的强大的队伍执行到位。

    而目前的情况下，LILANZ本身业绩下滑，L2也没有达到当初的目标，“依靠现在利郎的经营管理团队，要走多品牌路线还是有很大挑战”。

    未来变数

    在利郎任高管的几年，王立彬看到利郎今天的处境颇为感慨，也有些无奈。“如果当初一些策略能够按照王良星的想法实施，利郎的表现应该会比现在好一些。” 1987年，利郎成立，初期资本3万元，3台老式缝纫机，1台老式熨斗，创始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聪星。

    王立彬介绍，开始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出现“库存过大，销售下滑，经销商利润微薄”的问题，差点导致利郎消失破产。

    后来，利郎向兄弟企业借了几千万，还在公司内部做了股权改造，“确立了由王良星来领导公司，哥哥负责公关，弟弟负责财务。”知情人士说。此后王良星对整个公司进行了重新规划，包括品牌宣传、广告营销等方面。2006~2009年，王良星把利郎从泥潭拖出带进了福建男装的第一梯队。

    2009年企业上市之后，问题开始显现。在王立彬看来，大哥是比较保守的，王良星是敢于创新敢于拼搏的人，老三分管财务，但又不十分懂财务，所以对资金掌控非常严格，不太注重从资本运作的角度上如何进行更有效的投资。

    “王良星虽然受教育程度不很高，但有着超前的思维。”他认为，王良星主张收购国外品牌、从管理角度上实施一些变革包括起用一些外面的专业人士，这些战略都是正确的。但由于三兄弟对公司长期发展的思维不是很一致，导致王良星很多好的策略会受到董事会方方面面的约束，最终无法落实。

    虽然王立彬也承认，由于市场上同质化产品越来越多，一个品牌清晰的定位能够在终端呈献给消费者并满足他们的需要，市场空间是很大的，“但这取决于公司内部的管理和专业化的团队，而董事会战略的统一性才能够更加有效地给管理团队一个一致性的方向来实现目标”。在他看来，这是利郎未来最大的挑战和变数。

（刘畅）