海尔现在正处在变革的关键时期，主要有两个问题，第一个是观念。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。

    第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。

    海尔现在采取的办法就是改变。原来你有上级，现在用户就是你的上级，如果能够找到用户就找到了你的上级，你必须要给用户创造价值。举一个例子说，车辆给用户送货，过去有一个比较大的考核体系，通过信息了解用户的意见，然后确定他的工作怎么样。

    公开告诉用户，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了，超时免单，这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了，用户驱动力量最大。过去我们靠电话，信息系统，那里面有很多造假，非常复杂，现在这些系统都不需要了，直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大，就可以从超值里面分享利益，如果没有就不应该在这里干了，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约，不能创造用户价值的必须解约。

    海尔现在组织里只有三种人，第一种叫做平台主，第二种叫做小微主，第三种是小微成员。平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个冰箱平台主，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队，每一个团队负责一个市场或者负责一个产品，这些小团队的领导就是小微主，这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来，我们采取“官兵互选”。官可以选兵，兵可以选官，完全自由搭配。

    我们叫做管理无领导，没有什么领导，大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。平台主、小微主、小微成员也不是说谁比谁高，只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。