谁是中国大陆商超之王？不是沃尔玛、家乐福，也不是华润万家，而是台资零售大润发。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。

    在业界看来，大润发无疑正成为一个经典。根据高鑫零售（大润发和欧尚合资的上市公司）刚发布的财报显示，去年其新开店约50家，创历史新高，未来三年将拓展160家左右新店，目前已有99家在建。

    其实，大润发的创建者是台湾的几家工业企业，在创办之初，大润发董事长黄明端根本不懂什么是零售业，从其在上海地区的第一家分店的经营结果来看，其开业之后盈利状况并不理想，远远落后于其当时的竞争对手，然而如今却成功地从众多零售商的殊死搏斗中弯道超车。

    “外行”管理

    仔细算来，黄明端加入润泰集团（大润发台湾母公司）已三十年，最早是从事纺织业，后跨入零售业，再从传统零售转向电子商务，黄明端又一次玩起了“跨界”。

    创办大润发时，润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业，他们大都是工业从业人员。“黄明端也是纺织业出身，但在零售业中找到了事业乐趣，假日把访店当休息，每天在大陆各省市乡镇跑透看店面，每顿饭用餐时间只有半个小时。”有熟悉大润发的人士表示。而黄明端自己形容“最常吃的大餐可能是快餐炸鸡”。

    据介绍，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

    由于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟了以租养店的模式。

    在业界，有这么一种看法，“大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。”

    黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场的面积，一年租金的收入就可以超过1500万元。

    大润发的“触网”也更审慎。在前几年国内零售企业一窝蜂地扎推涉足电商时，大润发平静得让业界认为不可思议。

    去年底，大润发终于决定进军大陆电子商务市场了，不过它并没有直接启动“大润发”网上超市，而是成立了一家全新的公司“飞牛网”。

    黄明端说，“大润发早就想进入电子商务领域，只是苦于不懂相关技术，而遇到有意在全球100个城市推出电子商务事业，全力打造全球电商平台Uitox的谢振丰之后，他才终于找到最佳合作伙伴，快速挺进电子商务。”

    关于飞牛网，还有个小插曲，飞牛网上线这项计划比原计划延迟了半个月。

    对此，黄明端解释，迟迟未开业是因为要进行更为充分的准备。

    据了解，在2013年11月的时候，飞牛网就已经在上海青浦的仓储中心正式投入运营。二十多天后，经过网站工作人员与大润发江浙范围内员工的大规模内测，飞牛网的会员就已经超过了18万人。今年1月，飞牛网正式上线，不到一个月时间，会员数量冲过30万，业绩突破1000万元。

    注重毫末

    其实，从1998年进入大陆市场以来，台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时，时任副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

    彼时黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

    随后，黄明端也发现，大陆和台湾的消费习惯存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。

    为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要下更多的功夫。

    据了解，早期大润发曾想当然地认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩下的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。

    为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

    当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手时，黄明端说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。”

    在业界看来，大润发成功的另一个关键，还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。

    此前，黄明端发现在北京、上海等一级战区无法和沃尔玛、家乐福等国际大超市相抗衡，因此大润发改采乡村包围城市的策略，先从国际超市不屑一顾的小城市开始展店。黄明端到处进行考察，并自创大润发展店标准，包括店面周边消费人口达30万人、周围没有竞争对手、物流便宜等等，而且黄明端也都亲自视察各个店面的展店环境。

    “卖场看似大同小异，只是我们更重视每个细节而已。”这就是黄明端心中大润发的独门秘籍“道理人人都懂，但比的是能不能执行。”黄明端抓细节要求得更多，大润发已经开发出各分店业绩即时查询系统，相对于许多卖场的每日结算系统，这种实时数字管理将管理落实到了每一个细节的神经中枢。

（黄荣）