由8位合伙人创建的贝莱德集团（BlackRock），仅用25年便成长为世界最大的资产管理公司。2008年金融危机后，大批金融巨头身受重创，不得不收缩阵线，贝莱德却积极寻求增长。

    为何贝莱德集团在不良发展环境下却能能保持卓越呢？其成功的关键是什么？

    正确处理战略与执行

    如何兼具敏锐的战略洞察力和有效的执行力，是众多企业面临的挑战，卓越人才战略必须兼顾这两方面。

    把握时机，让合适人才发挥所长，这正是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践，均由全球人力资本委员会（HCC）负责。

    HCC由来自集团全球执行委员会（GEC）的副总裁领导，成员包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者，其中只有全球人力资源总监来自人力资源部门。

    为维护企业文化一致性，HCC的任务是确保四项指导原则，真正统领日常运营、员工行为，以及人才管理的方方面面。

    首先是人力资源规划与招聘。在贝莱德，人才招募和人员规划一般由各业务单元负责，HCC主要参与雇主品牌建设。

    接下来是培育高绩效文化，员工敬业度和绩效由直线领导者负责，HCC则组织小组访谈，研究如何提升员工体验。

    培养领导力亦是HCC不可推卸的责任。为维护和推行公司文化，HCC的一个重要理念是，评估领导者不能只看业务能力，也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。

    员工当然也是HCC任务的重要组成部分。HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者一直将拓展任务和培养下属，视为人才管理的基石。管理者因此必须明确员工发展目标。

    同时，贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制，最重要的一项人才评价标准就是领导者必须具备合作精神。

    HCC还相当重视内部的交流与合作，利用内部聊天室、合作平台等通信手段，加强内部沟通，以达到促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等目的。

    重视员工成长与本土化

    有强烈目标感的企业，对顶尖人才更具吸引力，同时员工也看重成长机会，以及工作中的挑战和乐趣。卓越人才战略能为员工提供所有这些条件。

    卓越企业明白业绩是竞争力的保障，并坚信原则将引领企业穿越一切顺境和逆境。人才管理者应明确要求员工高度认同公司核心目标。所有卓越企业既有强烈的集体荣誉感，又充分尊重员工个人发展需求。

    集体主义、合作精神、信任和尊重是贝莱德的基本理念。Aladdin系统是贝莱德内部合作的强大工具。通过共用一个平台，任何部门员工可在任何地点分享信息。能高效分享信息，是成功领导者的必备素质。

    全球企业若想成功，就必须充分利用本地人才资源。很多曾希望调往总部的本地精英，现在更倾向于领导当地组织。但有时人们希望离开故土，企业必须调动关键资源。

    卓越企业能全面掌握重要人力资产信息，并根据人才特长，将其派往最需要的地方。

    贝莱德人才政策与实践既有整体设计，又符合地方实际：全球毕业生招募计划，与各地大学和商学院合作密切；各分支机构均开展“同一块黑岩”等企业文化培训，确保当地领导者贯彻公司指导原则。同时，贝莱德凭借品牌全球影响力和深厚本地关系，吸引顶级管理人才。

    弥合稳定与创新张力

    卓越人才战略必须既保持稳定，又不断更新。贝莱德集团的每次收购，都能为其带来新管理人才和增长动力。同时，被收购方还会确保公司指导原则的有效性，努力推动人力资源和人才管理实践方面的创新。

    “忠于客户”和“勇于创新”这两项指导原则表明，贝莱德有意识地弥合稳定与创新的张力。在人才管理、员工发展、敬业度、激励机制、企业声誉等各个方面，公司领导者均付出了巨大努力，力争做到最好。

    总之，卓越企业不仅要同时具备三种制胜特质：目标明确、业绩至上、原则引领，还必须拥有秘密武器：卓越人才战略。领导层的高度投入、全公司的广泛参与、清晰的直线管理职责，是卓越人才战略的特征，它帮助公司建构起“领导者培养领导者”的文化。

    卓越人才战略须与企业业务战略高度契合，并根植于透明和真诚的文化氛围。

    它既有整体设计，又符合地方实际，能应对后全球化环境中的复杂性和张力。它能激发全体员工的热情和使命感，同时助力顶尖人才的个人成长。最后，它能保持自我更新的渴望，而这正是伟大公司的标志。