当决策问题涉及到多方互动时，决策者需要对其他相关决策者的意图与行为进行正确的预测，做到这一点非常不容易。决策者有时以为自己是超人，结果就会在无意中导致盲目冒进；人际互动可能引发即时的情绪反应，并导致令人事后追悔的决策。因此，涉及多方博弈时，人们常常陷入困局。

　　充满激情的决策者往往较为相信自己的能力，却不愿承认别人也同样有能力。这样，在考虑竞争性对抗时就会在无意中高估自己胜出的几率。

　　在许多快速成长的行业中，就存在着同行企业竞相进行产能扩张的情况。一旦市场总需求变得难以持续增长时，整个行业就只能容纳少数企业扩大产能并取得效益，若大家仍继续扩产，结果就易导致全行业产能过剩，引发激烈的市场争夺价格战，结果带来全行业利润水平的下降。

　　在企业并购中，卖方比买方更了解目标企业，按常识看，只有买错没有卖错，并购成功率不高的事实似乎也说明了这一点。那现实中为什么还频频发生并购案？

　　从表面上看，并购意味着成功，可能起到消灭对手、做大企业甚至提升股价的作用；从实质上看，如果被并购业务与并购企业原有业务存在着一定的互补性，在并购后可以更好地发挥其效能，那么对于卖方而言不具价值的劣质业务，对于买方来说也许可以成为很有价值的优质业务。除了这些考虑之外，还有一个影响并购决策成败的因素是高估自我。

　　人们争取项目的本意往往是为了赢利，但在竞标中，有时会把目标转换成在竞争中胜出。多方博弈会在无意中激发出争斗心，最终出现所谓的“赢家诅咒”现象，就是最后的竞争胜出者尽管似乎挣得了面子，却因出价太高而使项目变得不合算。当投标金额偏离了底线要求时，即使拿到了项目，也并不能给公司带来实质性的好处。

　　例如2006年，一度拒绝上市的广东昌盛集团与高盛签下上市对赌协议。为满足上市所需的土地储备要求，昌盛集团最后以7.9亿元拿下中山是的一块并不优异的地块，是原预算的三倍多。这次高风险的投资给昌盛集团带来了很大压力，加之后来2008年的金融危机，其遭重创。

　　实际上，在考虑多方博弈问题时，如果不能正确识别其他行动者的目标意图，并采取相应的有针对性的做法，就很难取得预想的决策效果。为了确保实现稳健的有机式增长，企业需重视各层次领导、创新、增长能力的提升，建立灵活应用的管理体制，加强风险管理和成本控制，从而提升整体组织的运行效率与效益。