长期以来，农村信用社以网点形象标准化建设为抓手，不断加大外部形象工程投入，积极开展网点星级创建及“五小”建设，使农信社硬件设施建设取得了积极成效，对经营管理起到了良好的助推作用。然而，与相对发展较快的硬件服务设施相比，大堂经理队伍建设却相对滞后，已成为制约农信社发展的一大因素，亟待解决，笔者认为可从以下方面进行加强。

    充实大堂经理队伍。每个营业网点均应设置专职大堂经理，同时由县级联社组织设置大堂经理备选库，在现职大堂经理因休假、出差、退休等原因不能在岗时，由备选库中的后备大堂经理接替其工作，保证工作的正常开展。对于个别业务量特别大的网点，一名大堂经理忙不过来的时候，可以考虑设置一至两名服务引导员，以满足客户需求，进一步做好大堂服务工作。

    提升素质，打造专业化的大堂经理队伍。如今，营业厅已成为金融机构最主要的服务营销平台，大堂管理的优劣直接影响网点整体经营业绩的高低。大堂经理作为大堂管理的关键实施者，对大堂管理负有直接责任，因此培养优秀大堂经理、提升大堂服务水平应作为农村信用社经营管理中的重要一环来抓。

    做好“望、闻、问、切”四步走。首先，大堂经理应有一双善于观察的“慧眼”。从客户进门起大堂经理应主动迎接上去，根据客户需求，作相应的业务引导。在一对一、面对面的零距离交流沟通中，大堂经理应保持灵敏的反应，善于发现、随时捕捉客户信息，从而有的放矢，实行差别服务，留住老客户、发展新客户。其次，大堂经理必须要做一个优秀的倾听者。通过倾听，了解客户对农信社的产品、服务、管理等全方面的评价，耐心听取客户的意见、虚心接受客户的批评，做到闻过则改。再其次，问是检查客户对农信社提供服务满意度的试金石。客户是一切业务的开展基础，只有了解客户的需求和想法，才能“对症下药”，满足客户需求。最后，切是在“望、闻、问”的基础上，为客户提供最满意的金融服务、业务推介、现场维护等综合服务。如“涉农”业务的集中出现，容易形成客户办理业务的扎堆，而影响到常规业务的正常开展，处理不好很容易流失客户，此时，大堂经理的维护功能显得十分重要。

    明确职责，完善绩效考核。无规矩不成方圆。大堂服务水平的提升，除了配备大堂经理之外，还需要制定相应的管理制度。一方面通过制度来明确岗位职责、细化工作流程，使员工明白自己的工作任务是什么；另一方面制定动态的绩效考核机制，通过将业务技能、服务规范、服务礼仪、客户满意度、贵宾客户推荐度、产品营销业绩、柜面业务量、网点总体经营情况、风险防范管理等作为主要考核指标，不断完善绩效考核，进一步提升大堂经理的工资待遇，从而充分调动大堂经理工作积极性，吸引更多的年轻优秀人才走向大堂经理岗位。