传统百货店的生命力在下降，我们提出了“购物中心化”转型的思路，但是对转型过程中的风险也要有足够的考量与准备。

　　第一，长远利益与短期利益的协调与冲突。如果我们不调整，我们过去的那种产出水平能不能维持?如果维持不住，那就不如尽早退出一些资源用于综合业态的经营。虽然这么做可能使直接的产出降低，但它可能带来的综合效应却是值得期待的，比如客流量的变化、年龄结构的变化和整个业态丰富度等。

　　所以，从这个意义上说，可能看似放弃了一些可以带来高产出的品类和业态，换取了一些相对产出低的品类和业态，好像企业的盈利能力低了。但是，如果能够守住这个阵地，即使放弃了一些眼前利益，换来了企业可持续发展的能力也是值得的。

　　第二，联营转为自营可能带来的风险。目前百货店采用的主流经营模式是联营制，这是一类“泛租盒”性质的经营方式。如果继续采用联营模式，百货店无法与网上零售商竞争价格、竞争效率。所以，传统百货企业只有突破联营模式或者在某个领域开展自营，直接买断商品，再将配送、营销等很好地组合起来，再去网上经营才有优势。

　　开展自营就必须拥有专业买手。在这方面，传统百货店的业务人员只能称之为“准买手”。百货店做自营，就需要选择在哪些品类、哪些品牌上突破。这就要求买手必须有眼光，能甄选出那些市场潜力大的品牌去做突破。

　　从目前情况看，百货店打破联营、开展自营，仍然受到内外因素的制约。例如，拥有合格的买手只是第一步，还必须有与之相配套的用人机制和分配机制。企业也要有风险意识。虽然自营使利润空间大大提升，但占压资盒也很大。另外，中国零售市场的集中度低、单个企业销售规模小以及社会诚信体系不完善等，都是制约自营发展的因素。

　　第三，对于传统百货触网，从事电子商务的风险有足够认识。到目前为止，在中国网上零售做得好的还没有一家是传统企业发展起来的。虽然有些传统企业开展电子商务取得了一定成效，但投入也非常大，还处于探索阶段。随着时间的推移，可能传统企业在经营模式上有所突破，网上零售业务才能做起来。