农村信用社经过近60年的发展，网点覆盖率在金融机构中处于领先地位，但网点布局具有较大的守旧性和滞后性。当前，对处于发展战略转型关键时期的农村信用社而言，合理规划网点布局、加快网点转型、争夺优质客户已成了农信社品牌推广的突破点和实现可持续发展的必然选择。笔者就此问题得出以下分析：

　　当前农信社网点分布存在的问题

　　网点设置多、规格低，服务功能不全。由于农村信用社点多、线长、面广，导致人员配置不够，许多综合性业务难以开展，甚至日常营业都较为紧张，更没有能力开办功能完善的金融超市。

　　网点规模小，竞争力、市场占有率偏低。农村信用社网点多、规模小、人均产能低的现状制约着信用社的健康发展，总体竞争力、市场占有率相对各商业银行差距较大。主要原因是过多的营业网点占用了大量资源，引起人员工资、网点维护等经营成本的增加及固定资产、现金等大量不生息资产的增加。同时，由于部分营业网点人员少，内部控制达不到规定要求，造成业务操作风险的几率增加。

　　城区网点地理位置不佳。随着城乡一体化建设的不断推进，新兴社区和新兴经济区不断涌现，成为金融机构设点布局的热点地区。大型银行和股份制银行先知先觉，凭借与大型房地产企业的全面合作关系，在其所支持的房地产项目中优先选择地段设置网点，抢占市场先机。而农村信用社网点面积小、位置偏，加之牌子不亮、装修落后、产品少，综合竞争能力明显不如其他金融机构。

　　推进农信社网点转型的有效策略

　　思想观念转型。网点转型的关键是经营理念的转型。农信社要跳出传统的柜面服务仅靠文明用语、微笑服务等被动模式的经营理念束缚，树立“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的现代商业银行经营理念。以客户为中心，突出网点对客户的服务功能，网点转型必须从“做服务”向“做客户”转变；以市场为导向，突出加强网点营销功能，网点转型发展必须从等客户上门的官本位意识向主动走进市场、营销产品、吸引客户转变；以效益为目标，突出效益是农信社经营的最终体现，网点转型发展及业绩考核导向必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。

　　硬件设施转型。要按照“网点分类、功能分区、客户分层、业务分流”的原则，加快建设一批“功能齐全、手段先进、优质高效”的骨干网点，形成高端的客户服务平台。把城乡规模较大、发展前景较好的精品网点，建设成为农信社发展零售业务的“主力军”。根据网点所处的区域特色，如县域中心的高档社区、商场、专业市场等，建设一批中档网点，提升农信社服务特定目标客户群体的能力。把城乡普通网点，建设成为广大客户提供优质服务的金融便利店。对于城区规模较小但有发展潜力的网点可采取迁址、升格或改造为自助银行；对发展潜力小、效益比较低的城区网点要实施资源整合。

　　要坚持走差异化和特色化道路，积极探索社区性银行的经营模式；在金融服务不足的城乡社区和新辟的大型居住区增设营业网点，打造便民银行，为客户提供更加便捷的金融服务。要加快推进自助银行的布放步伐，抢占高端社区、商场、酒店、学校、医院等商业和公共场所摆放自助设备，减轻柜台压力，分流低效益客户，提高营业网点综合经营效益。同时，大力推行网点标准化建设，依照“咨询引导等候区、现金业务区、非现金业务区、自助服务区、贵宾区、体验区”六大功能区域，根据网点分类分级情况，对网点进行合理布局。

　　组织架构转型。网点架构是网点转型及功能建设的支撑，要充分吸收借鉴商业银行成功经验，按照“职能明晰、突出营销”的原则，进一步优化网点人力资源配置，切实提升网点效能。

　　一是构建分工明确的网点组织架构。将网点人员、岗位和职责整合为市场营销、协调服务和后台支持三个部分。市场营销由客户经理团队组成，职责主要是走出网点主动开发新客户，并负责优质客户拓展和产品推荐营销工作；协调服务由大堂经理组成，职责主要是维护现有客户，负责客户疑问解答以及大堂秩序维护工作；后台支持模块由柜员、主办会计以及保安等组成，职责主要是负责受理客户提交的存取款、结算等各项交易需求。二是明确人员配备标准。根据不同网点的功能定位和业务量情况，明确各类网点最低人员配备标准，进一步优化劳动组合。通过压缩机关人员、撤并低效网点等，积极充实网点人员。三是完善服务流程。坚持以客户为中心，本着“缩短流程、降低成本、提高效率”原则，积极再造网点流程。要制定大堂经理、客户经理、柜员、保安等岗位服务流程，将客户进门到完成服务的整个流程细化分解、科学设置，实现对客户服务的提升。

　　服务方式转型。一是大力提高客户满意度。采取评选“服务明星”、月度现场抽查评比、晨会大比武、加大“神秘客户”暗访力度等措施，深入开展网点“创先争优”活动，全面提升网点服务品质，树立良好的社会形象。二是深入开展营销技能提升导入工作。要全面开展营销技能提升导入培训，让网点员工熟悉和掌握客户识别流程、引导分流流程、营销服务流程，从而提升员工营销技能和网点销售能力。三是强化服务质量管理。要切实加强网点现场管理，开展客户满意度调查评比，畅通服务质量举报渠道，坚决杜绝有损农信社声誉和社会形象事件的发生。

　　软件建设转型。网点的软件建设要以提高团队的凝聚力、战斗力、向心力为出发点，通过强化“以人为本”的管理理念，不断丰富网点的文化建设。

　　一是加强企业文化建设。通过人文关怀，营造良好的爱岗敬业工作氛围，打造积极向上的网点文化，提高员工满意度。二是建立科学完善的考核机制。绩效考核是引导网点转型的方向。要结合网点类型、业务量等因素实施差异化考核，综合考评网点的市场营销、协调服务和后台支持三个层面人员的工作业绩、行为能力等多方面指标，并将绩效结果作为网点升级、员工晋升、转岗培养等多方面的参考。三是加快业务营销转型步伐。围绕“以客户为中心”的理念，强化骨干型网点的营销职能，提高运营效率。尝试探索社区性银行或金融便利店模式，打造人性化、便利化、差异化、小型化的营业网点。要组织各种形式的营销比赛，充分调动各岗位营销人员积极性，使网点转型取得良好效果。