广东省供销合作社在推进基层组织发展、探索基层社创新方面，走出了一条不同于其他省份的发展路子，形成了具有本地特色的“广东模式”。广东发展基层社的经验，固然与广东发达的经济、优越的区域位置有关，但更重要的是与省供销合作社系统立足实际、因地制宜、分类推进基层组织发展的战略思维紧密相连。广东省供销合作社根据基层社小、散、偏、力量薄弱的实际情况，通过整合资金、资产等有限资源，实施紧密型“一县一社”管理模式，县社与基层社紧密融合、组成一个整体，释放出强大的发展合力。通过强社兼并重组弱小社，组建基层中心社，实现中心社的辐射带动作用。所有这些取得的成效，如果用一个词来归纳，那就是整合，其所产生的效应，必然是打造基层供销合作社的“升级版”。

　　梳理广东省供销合作社基层组织发展脉络，可以清晰地看出，基层社改革发展没有统一的模式，像江门市在基层社发展模式上就有“一县一社”和“基层中心社”两种思路。但总的指导思想是因地制宜、因社制宜，采取多种形式，改造、新建与重组并举，以为农服务为宗旨，以开放办社为途径，坚持联合合作与合作经济发展方向。

　　总体来看，当前各基层社实力薄弱、经营业务单一、社有资产流失严重，在这一大背景下，紧密型“一县一社”模式应运而生，实现了县级社发挥对基层社的主导规划作用。“一县一社”模式，实行了权利、义务和责任三统一，形成了管资产、管人和管事相结合的综合管理体制。其优点在于统分结合、县基一体，发挥供销合作社联合与合作的整体优势，县社能将有效资产和有限资金优化组合，统筹规划合理使用。

　　在“一县一社“发展过程中，需要处理好集中与放权的关系。实施“一县一社”管理，强调的是集中资源，这种集中应该是适度的集中，以县社能掌控资源、资金的合理使用为度。强调放权，指的是充分调动基层社的积极性，给基层社企业灵活的自主权，当然这种放权也是适度的。说到底，集中与放权的关系其实是统与分的关系。在这个关系上，要强调有统有分，统分结合，做到统而有序，分而有度。另外，在利益分配上，要澄清两种认识。对县级社来说，要贯彻上小下大，上级社为下级社服务的原则，要让利于基层，搞好指导、服务；对基层社而言，要转变观念，改变“一县一社是县社收权、吃掉基层社的既得利益”的错误认识，形成县社的整合是“打造全社一盘棋”的正确观念。

　　组建基层中心社，主要源于供销合作社体制改革。由于历史的原因，基层社背负着沉重的债务负担，成为困扰基层社向前发展的重大障碍。由两个或两个以上的基层供销合作社合并而成组建基层中心社，或者是由实力较强的基层供销合作社跨区域兼并组建中心社，总部设在经济基础好、网络分布广的中心镇街。通过兼并组合，不但可以令资不抵债的基层社摆脱债务困扰，还可以将力量薄弱的基层社资源进行整合，节约了资源。

　　中心社的发展，不是简单将各个基层社兼并、“收编”，其实质是要将基层社的资源、资金、业务向有实力、网络广、基础好的中心镇社集中，因而是深层次的集中，区域性的整合。同时，还要注意基层社的辐射带动作用，这是衡量基层中心社能否成功的关键。

　　基层社是整个供销合作社系统生存发展的基石，其重要性不言而喻。在探索基层供销合作社创新的征途上，广东省供销合作社脚踏实地，科学规划，寻计于基层，求策于实践，通过整合、集中、兼并等多种途径，实现了基层社从“洼地”到“高谷”的华丽蜕变。