山东费县农村商业银行牢固树立“领导为员工服务、机关为基层服务、全员为客户服务”的服务理念，坚持以市场为导向，勇于破除阻碍发展的体制性和机制性障碍，实现了改革发展新跨越。

　　转换用人机制

　　实施全员持证上岗。制定《岗位资格认证管理办法》，按照经营管理、会计、业务、监察保卫、综合五个专业通过严格考试取得岗位资格证，持证越多，从事岗位范围越广，等级越高，晋升机会越大。

　　实施岗位竞聘。建立公推式的干部晋升渠道，对部室、支行公开竞聘定“帅”，下放人事权，由“帅”自主点“将”选“兵”，实行双向选择,把守法规、会管理、善经营的人员放到管理岗位。2009年以来，3次竞聘共有66名优秀员工走上了管理岗位，有21名中层干部落聘，真正让员工感受到了“想干事的给机会、会干事的给岗位、干成事的给职位”。

　　建立城乡员工有序流动机制。为解决城乡岗位差异，该行制定了《城乡员工有序流动管理办法》，引导员工结合自身实际主动申请有序流动，目前已有86名员工自愿申请到偏远乡镇工作，实现了人力资源管理与业务发展的良性循环。

　　建立后备人才库，实行全员职业生涯规划，选拔60名优秀员工纳入后备人才库进行重点培养，现已有19人走上管理岗位，为员工搭建了成长进步的平台。

　　创新等级管理

　　自2009年以来，按照责权利对等的原则，该行实行等级部室、等级网点、等级岗位管理，与薪酬奖励和绩效考核挂钩。

　　一是实行部室等级管理。按照贡献度分A、B两级，每年制定职能部室考核办法，按常规工作和重点工作下达工作标的，同时，实行部室包点制度，绩效工资50%挂靠包点单位。二是实行网点等级管理。采取定量和定性考核相结合的办法，定量指标主要考核业务指标，定性指标主要考核工作质量。

　　通过有效绩效考核，建立了内部竞争机制，实现了由“要我干”到“我要干”的巨大转变，形成了“以效益为中心、以业绩论英雄、以质量求发展”的良性互动发展模式。

　　强化领导考核

　　从解决日常管理中“人情”高于规章、“关系”超越制度的问题入手，积极培养“法规制度前推、权力影响渐退”的理念，使总部班子成员真正成为制度的执行者、员工利益的维护者。建立总部领导班子考核制度，制定《农商银行总部领导班子成员年度考核办法》，分常规工作和重点工作两项，下达年度工作标的，实行百分制考核，按季考核工作质量和业绩，真正实现了全员考核，考核全覆盖、无盲区的作法，改变了“只考核员工，不考核领导”的现象。

　　同时，实行重点工作责任制，进一步加大考核力度，制定《规范员工行为八项规定十条禁令》，班子成员带头执行；制定《限时办结制度》，班子成员带头提高工作效率，全行形成了“领导带头、求真务实、务求实效、争创一流”的浓厚氛围。

　　革新信贷管理

　　首先，建立内部竞争机制。将公司业务部一分为二，与营业部、城区网点不划定营销区域，形成内部竞争机制，抢占城区市场业务，至2013年4月末，城区存款市场占有率较2009年初提高6.1个百分点。其次，改革信贷管理机制。实施贷款流程再造，将24名信贷专管员精减为8名，实行总部委派制，强化责任，加大考核力度，每名信贷专管员负责3个支行的贷款审查和风险监控。最后，建立贷款责任追究机制。为有效解决贷款管理中责任不清、不追不究和追究不严等严重影响信贷质量的问题，制定实施了《贷款责任人管理和责任追究办法》，实施划段管理，合理确定贷款责任人的贷款损失率，在一定程度上实现了尽职免责制度管理方式的突破，有效解决了惧贷、惜贷问题。目前，全辖无非应计贷款、无不良贷款的“双无”支行达到7家，占全辖机构的29.2%。

　　截至2013年4月末,费县农商银行各项存款余额76.95亿元,较2009年初增加43.33亿元，市场占有率45.35%，新增市场占有率58.08%；各项贷款余额52.57亿元, 较2009年初增加27.92亿元，市场占有率58.64%，新增市场占有率320.19%；不良贷款占比2.42%，较2009年初下降5.2个百分点；资本充足率12.13%，拨备覆盖率239.97%，分别较2009年初提高3.62个百分点和205.78个百分点。