危机是一种常态，并不可怕，企业家一定要有危机意识，明白自己正时刻处于“狼群”中。

　　对于危机管理而言，任何问题的发生均有先兆，危机的发展也有生命周期。通过将事态的发展分为几个阶段，并且在不同的阶段施加影响，解决问题和化解矛盾的方法即变得清晰可辨。

　　问题发起

　　第1阶段是问题产生，这个时期，麻烦还没有完全形成，所以还没有大到足够引起专家或者公众注意的程度。这时重要的是要严格监控。对于潜在问题的早期识别异常重要。企业通常问题很多，出现问题如果不及时干预，必会酿成更大的麻烦。这个阶段，一般没有媒体和公众的介入。

　　问题发酵

　　这个阶段，问题越来越清晰。先是专业媒体以及行业专家、专业人士的介入。这是问题突起的阶段，事态再逐步扩大，要求企业处理问题的压力越来越大。但是，如果此时组织进行干预的话，还是可以影响到事态的进一步扩展。

　　这时比较难于掌握的同样是紧迫性的定性，也许企业领导人的注意力放在自认为更大更紧迫的问题上了，而当下的问题却没有得到充分的重视。

　　与第一阶段不同的是，此时开始有了舆论的参与。在问题进入下一阶段之前，媒体参与的程度决定了它的影响程度。还有，时间此时也是一个重要的因素。一般认为，这个时间最佳的做法是开始启动一般的避险程序，危机领导小组开始行动，制订应急计划。

　　问题爆发

　　在这个阶段，问题发展成熟了，事态全面爆发，大众媒体的介入，特别是高频率的社评和报道，掀起高潮。这给企业的经营活动和品牌声誉造成巨大损失。现在再要影响它的进程已经不大可能，任何干预行为都需要相当长的时间才能奏效。此时迅速决策是当务之急，危机管理小组要切实担当起领导危机处理的职责。

　　问题解决

　　问题一旦进入第4阶段，其实已经到了“要么立马解决要么立马死掉”的阶段了，也就是说，危机已经变成危难了。此时压力达到顶点，应该的做法，除了不惜一切代价停止危机外，剩下的就是“亡羊补牢”的功课了。而事实上，真正危机处理的成功案例并不多——除了众所周知的朱力安尼处理“9·11”事件的果断和富有成效。据说，危机处理中，永远的二八分布，即10个危机案例中，只有2个成功，其余8个都不成功。

　　所以，我们必须尽可能避免事态发展到第4阶段。越早解决问题，成本越低；越早解决问题，选择空间越大；只有早期的干预允许你充分发挥主动性和灵活性。危机时分急需有创见性的思维，人才矛盾十分突出。

　　但是，哪怕到了最后一个阶段，我们也不必太过悲观，尤其经常的情况是，问题在整个发展过程中，随时可能发生改变和重新定义，也许最后一个阶段可以直接跳到下一个问题的初级阶段。好比说，明年发生的问题可能就是在今年播下的种子。

　　在一个问题上的危机处理失败也可能导致下一危机处理的成功。例如，当烟草公司不得不在烟盒上做出警告标识的时候，表面看他们未能在立法上获得直接利益，但是，当烟草企业被诉时，他们可以以遵照法律进行了预警而推卸责任。