山东某大型汽车配件制造企业，有一年在春节后高薪引进中层以上管理人员20余人。“空降部队”大刀阔斧，没料到老员工联合起来搞信息封锁、资源垄断。老板下达了死命令：“谁敢不配合新进管理人员的工作，立即开除”。各方僵持导致不少骨干流失，“空降部队”也纷纷倒下。这个案例绝非个别，很多企业都曾或多或少地碰到这样问题。

　　怪圈中没有赢家

　　企业有充分的用人自主权，用人单位与劳动者双向选择，固然带来了人力资源管理的活力，但也容易导致人事“地震”。如果上述将案例展开，那就是一个人脉资源怪圈，由此导致裁员（离职）潮与用工荒交替出现的现象。

　　员工成为元老之后，往往会生成一定的惰性，表现出一定的缺点，比如工作方式和思维模式固化；爱摆架子，不服从管理；缺乏热情和动力；薪酬满意度低等等。通过新任主管的“空降”可以发生“鲶鱼”的作用，直至激活“休克鱼”。

　　然而，新任主管对原有骨干的去留选择往往只着眼于眼前，以我划线，加上急于求成，工作方法简单粗暴，同样会挫伤本来不错的原有骨干的积极性，出现劣币驱除良币的逆向选择。

　　人事的粘合剂作用

　　重组或者“空降”管理人员一般是由企业高层决策的，有时甚至是股权变更的必然结果，人力资源管理部门很难左右得了。

　　但完全可以在具体部署时进行统筹安排，在实施人事调整的职能时，从企业的实际出发，在新任主管与原有骨干中发挥粘合剂作用。

　　首先，具体实施管理人员的重组或者“空降”之前进行必要的舆论铺垫。企业有必要对那些从创业起步到形成一定规模以来不离不弃的骨干员工做出一定的承诺，防止他们因为前景不明朗而为自己准备退路，或在等待观望中降低工作标准。

　　其次，可以设立一个新老主管交替期，将“空降”的管理人员充实进来但不立即撤换原来的主管。这一点在东方文化背景下的企业管理中是不能被忽视的，否则新任主管的仓促到职就成了“硬着陆”，所带来的反弹和震荡就会被成倍放大。

　　再次，发挥企业导师的作用，进行“隐性知识”的传承。随着人力资源管理的形势发展，企业以导师制促进员工个体成长与群体和谐逐渐成为一种越来越主流的措施，同时赋予了其保留、发展与稳定人才队伍的特定目的。

　　企业导师主要是进行“隐性知识”的指导，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等。对于职场人脉怪圈中产生矛盾的双方，要善于“降温”。比如某代工企业有一个开班车的司机与新任车队队长意见不和，班车司机看不起新任队长。在他想辞职时，企业导师设法开导缓解，同时指出了他自身存在的问题，最终打消了其辞职的念头。

　　另外，当新任主管正式明确之后，要提供必要的制度保证，使得原有骨干的资源优势能够被分享，而新任主管又不能个人说了算。在扁平化组织中，赋予主管人员一定的用人自主权是必要的，但是人力资源管理部门应当把好一进一出这两个关口，发挥监督和考察作用。