国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。

　　“碎片化”物流现状

　　目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。

　　这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。

　　这种“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。

　　面对物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。

　　京东：轻资产变成重资产

　　目前，国内销售额排名第一的B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，采用了“垂直一体化”模式。

　　2009年与2010年，京东商城先后两次将外部投资中的大部分资金用于自建物流。京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是，以“轻资产”著称的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产负担：以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。

　　因此，垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转的压力更大。而且，以当前销售扩张速度测算，即使在建的物流体系落成，预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。

　　总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。

　　当当：勉强轻资产

　　与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建物流中心，但配送环节全外包”模式。

　　通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。

　　在配送环节，当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对派送出去的货物进行逐一检查。

　　相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。这里的“轻资产”包括：借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元（募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损）。

　　但“轻资产”模式的风险是，面对国内“碎片”的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。

　　阿里巴巴“物流合作”模式

　　阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直都没有建立自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。

　　2010年，马云开始了一系列整合物流平台的动作。马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式，来培植大型物流公司，在提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以入股星晨急便，也是相中了它“云物流”的概念。

　　所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理；在供给一端，将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。

　　阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推动物流行业的整合。

　　如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张的典范。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题。

　　要提高行业服务品质，降低物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，才能发挥规模效应。