世界最著名的电子商务企业——亚马逊是怎么盈利的？原来它用了五年的时间，将物流成本降低了将近一半。

　　同时，亚马逊利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。

　　相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本这个问题上，尚未找到非常适合的模式。

　　支付和物流成本下降

　　电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。

　　“物流执行成本”（包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本）已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润率为22%，其中营销费用、技术费用和其他一般管理费合计占公司总销售收入的9.3%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度（加上其他业务收益后）净利润率仅为1%。而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也曾一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%（亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小）。由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。

　　1999~2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”（主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本）占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。

　　另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点。

　　同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了将近5个点的利润率；再加上品牌、商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0。因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。

　　对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。

　　比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间。它通过不断降低免运费门槛来吸引消费者，以此来打击竞争对手。

　　免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。

　　据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

　　但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右（若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%）。

　　但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本；而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。

　　亚马逊的物流模式：超大物流中心

　　亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的？

　　答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。

　　上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。

　　无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）。

　　客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。

　　目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。

　　通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

　　规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。

　　亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。

　　在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

　　但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。

　　所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。

　　实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。

　　有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。

　　电商与物流合作新空间

　　其实，电子商务企业与物流地产企业之间，具有天然的双赢平台。

　　一方面，对于物流地产企业来说，在物流园中，电子商务企业是其长期中最重要的租户之一。

　　与一般制造企业相对固定的工厂和仓储需求不同，电子商务企业的服务半径不断扩大，相应要求物流中心不断拓展，从而成为少数能跟随物流地产企业进行地域拓展和规模成长的租户。

　　而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的进驻具有显著的“外部效应”。

　　电子商务企业海量的订单牵动着整个物流产业链。伴随着电子商务企业的进驻，物流企业和第三方卖家的制造基地也将更加青睐于物流园内设施。

　　另一方面，对于电子商务企业来说，物流地产企业也为其提供了增值。

　　首先，对于主力租户，物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加速订单流程、减少物品毁损、降低物流成本。

　　而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网，以多中心方式缩短了电子商务企业的运输半径，加速了存货周转，降低了存货资金的占压。

　　“存货”是电子商务企业最主要的资产。

　　在供应商付款周期不变的情况下，存货周期的缩短，意味着公司将释放出更多的营运资金，从而能够以更轻资产的方式实现快速扩张。

　　目前，各大电子商务企业均已建立自己的物流仓储中心，已经在建的物流中心基本能满足当前业务需求。

　　但由于电子商务产业处于高速增长阶段，预期行业整体增速将达到48%，B2C将高达93%，龙头企业增长速度更快。因此，新增业务的物流需求空间很大。

　　尤其是，B2C企业的“产品线拓展”和“第三方代理”，将对现有物流设施提出革命性的挑战。

　　目前，亚马逊的书籍和DVD等媒体产品仅占总销售收入的30%，电子和其他产品的比重已上升到70%。

　　被称为“中国亚马逊”的当当，最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。

　　2010年前九个月，当当其他产品占销售收入的比重，已从2009年的10%上升到15%。

　　产品线的交叉已成为必然趋势，但目录的拓展同时也对公司物流管理能力提出了新的挑战。

　　与原来整齐划一的其他同质产品相比，不同形状、不同质地、不同保质期等条件的货物，要求有不同的物流中心与其相匹配。

　　除了产品目录的拓展，代理第三方卖家的商品也是一个挑战。

　　目前，亚马逊销售的产品中，30%是代理第三方卖家的，活跃的第三方卖家数量已达190万个。

　　在中国，当当网目前销售的46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己直销的。而网络销售女装的麦考林，目前也有30%的销售收入来自第三方品牌。

　　当B2C模式开始代理第三方产品时，它与C2C模式的最大区别，就在于能否通过物流环节控制发货商品的品质，稳定消费者。

　　因此，如何用便利的物流设施，吸引第三方卖家使用电子商务平台的订单执行服务，就显得至关重要了。

　　总之，无论是产品目录的拓展，还是代理第三方品牌的拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大的成长空间，也意味着更高的物流成本和物流挑战。

（本版撰文 杜丽虹）