有了又便宜又方便的电商可供网购，商超里为什么还有那么多人？除了对不上网人群是必然之选之外，商超的确还有不少优势远胜于线上。

　　对于生鲜等食材，消费者需要看得到的新鲜，看一看摸一摸的感受很重要；一家大小在玲琅满目的货架中穿行的体验甚至会超越购买本身需要;所看即所得，尤其是对价格不是那么敏感的消费者来说，看到了就拿走不必等。

　　没错，相当一段时间内商超并不需要担心被电商替代。重点是，如何通过互联网让客人来得更多些，更频繁，且买得更多？如何通过互联网对客人了解更多，并建立更紧密的关系？

　　先看两个案例。

　　一是如沃尔玛般充分发挥商超的供应链优势，把低价进行到底，不但在线下敢说自己是最低价，还不怕线上比价。

　　沃尔玛的高效供应链和物流管理体系是它的核心竞争能力，自1962年创立以来，沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色，总是通过采用各种新技术来提升其竞争优势。

　　到现在，沃尔玛配送中心的工作85%由机械自动完成，商品在整个供应链上的分布情况以及商品本身的信息，都完全可以实时、准确地反映在零售商的信息系统中，沃尔玛对供应链的管理能力、对信息技术的执着追求、以及深入骨髓的成本控制意识，使其可以凭成本战略独步天下。在互联网时代，他们做了以下事情：

　　建立电商平台，所有产品可以在其网站上尽情挑选，也无惧消费者把这些产品与其他平台如亚马逊比价。

　　比亚马逊优势的地方是沃尔玛的site to store 模式(也就是O2O的另一种说法)，在网上选购，统一物流送到各个沃尔玛门店，之后消费者在门店提货的模式，结合了网上选购和支付的便捷性，以及门店物流统一配送的低成本优势。

　　鼓励消费者在实体店面使用自家的应用程序。每间分店都有特定“领域范围”，应用程序会自动侦测地点，进入店里会自动切换成“店内模式”，消费者就可以接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯，也可以用手机感应条码得知价格，应用也会统计购物篮中的商品总额，结账前就能知道花了多少钱。实体店面缺货可以改从网络下单。智能手机已经变成沃尔玛与顾客互动的重要方式之一，既然比价是消费者要做的事，就让你方便的去比价好了。

　　如此一来，商超会因为某些产品的价格不够竞争力而损失生意吗？事实上，美国沃尔玛的网络销售额仅仅占到总营收的不到10%。但上述举措顺应了潮流，留住了互联网时代的消费者，巩固了其品牌地位。当然前提是对自己的价格有足够的信心。

　　二来看看沃尔玛的一个体量小很多但活得相当精彩的竞争对手Whole Food。它在定位上独辟蹊径，再利用互联网为顾客提供更为贴心的服务。Whole Food专卖的是绿色食品，首先获得了一群虔诚的种子用户；同时具有与其他超市不一样的购物体验，货架间距离宽松，柔和的灯光，货物摆得赏心悦目。

　　在这个差异化基础上，Whole Food发挥互联网的优势与用户建立更紧密联系：顾客用手机应用选择美味食谱生成购物清单，通过手机搜索最近Whole Foods超市购物，建立自己美食档案，在社会化媒体上与朋友分享。　

　　总的来说，互联网时代的商超要超越竞争对手并抵御来自其他电商的危险，首先还是要发挥自己的供应链优势，把商品组织好；同时发挥自己的实体店优势，让一个购物篮里有更多的东西，让高毛利的商品卖得更好；然后就是利用好O2O，让互联网全方位的服务于商家。（刘宛岚）