有了足够可供选择的款式，以及订单响应式供货方式，企业的生产领域就不会周而复始地“制造”存货偏差。全国各零售门店的店长就从“推销者”转变为“采购者”，不再是一个“代表企业卖东西的人”，而是一个“代表主顾买东西的人”。

　　本土品牌最后要做的一件事，就是提高产品的交换性，提高变品种、变包装的能力。具言之，就是把“技术知识”（包括艺术成就）与“市场知识”对接起来，增加产品的品种、包装，增加批次以减少批量，缩短供货周期，减免存货偏差及其存货风险。同时，减少每一品种、包装的供应量，提高产品的附加价值或盈利能力。

　　一般而言，减少每一批次的数量，就可以提高每一批次通过各加工环节的速度。假如，服装500件一批次，在一个环节停留半个小时；那么5000件一批次，就需要5个小时。在产销规模一定条件下，减少批量，就必须加大频次，所谓“小批量、高频次”。

　　批量越小、频次越高、速度越快，对零售终端的出货速度的要求越高、越苛刻。要求终端零售门店以同样的速度和频次，快速出货。一旦终端受阻，整个系统就会混乱、失效，乃至崩溃，因此，企业必须直接控制终端零售门店，使产销之间形成良性互动。

　　2009年，ZARA公司总部直接管辖4000家门店的经理，实时掌握每一家店的情况。总部给每个门店的经理配置一部特别定制的PDA，各门店经理通过PDA直接向总部下订单，或与总部及相关部门及时沟通。

　　各门店的销售速度，最终取决于消费者，取决于产品的吸引力。ZARA配置了400名设计人员，他们经常出入全世界的时装展示会，并采取各种手段收集各种原创设计的信息。

　　在此基础上，结合自己的风格进行二次设计，有效地整合了各类品牌在引导市场方面的影响力。400名设计师，每年“预设计”40000种备选备用的服装款色，然后再由各事业部、产品经理以及门店经理，根据零售现场的实际销售状况和市场竞争状况，选用其中一部分款色。实际上市的款色超过10000种。从而有效地缩短了从设计到生产的时间，提高了产品的竞争力。

　　ZARA严格控制每个环节的速度，直至控制每一款服装的实际销售速度。每一款新产品上市之前，都必须估算预期的销量，并按照50%～60%的预期销量，组织第一次生产，然后上架销售。上架销售一周，如果表现不佳，不再追加生产；如果卖得还不错，就追加生产；达到预期的销量目标后，不再追加生产。

　　ZARA为了控制存货偏差，采取宁缺毋滥的“限时销售”政策，以“不打折、卖干净”为原则。产品上架后2～3周，无论销多销少，是否达到预期的销量目标，一律撤柜，停止生产，换上新品。即使是热销产品，也不得超过4周。

　　为了防止零售门店积压，ZARA依托快速供应链，每周向零售门店补货2次。门店只需要依据实际销售状况，包括各产品的日销售速度，每2～3天向总部订货一次。

　　ZARA在控制存货过程中，逐渐形成了自己的快速时尚（Fast Fashion）品牌。通过频繁地更新货品，使ZARA的货品很像奢侈品牌的“限量版商品”，与众不同，甚至独一无二，有效地满足消费者个性化的需求，有力地吸引消费者光顾门店，并产生即时购买的紧迫感和冲动。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，普通时尚店只有4次。

　　作为中国本土新近崛起的大众服装品牌——以纯，在各门店款式变换上与ZARA有着异曲同工之妙。以纯联系着上千名协约服装设计师，一季的服装超过6000款。以纯激励服装设计师办法，就是按照实际销售额提成:所设计的款式越适销对路，奖金提成就越多。确保经销商及其零售门店，有足够多的可选款式。

　　为了减免存货偏差与风险，以纯绝不生产多余的产品，不硬性分配销售业绩指标，不迫使零售门店强力推销与促销。这里的关键在于改变生产方式，就像ZARA一样，尽可能保持面料状态，不盲目加工制作成衣。

　　它不按照购销协议供货，而是按照经销商及其零售门店的实际销售速度以及预期的销售机会供货。具体的供货方式就是“短周期、高频次、小批量”，使存货偏差限制在最小的范围或可控的范围，一旦出现存货偏差，以短周期的滚动计划加以及时修正，包括调整数量或调整款式。

　　店长和主顾之间，形成了一个社区，零售门店就是社交的场所。彼此之间形成了共同的话题，共同探索、分享新的生活体验。从而，使款式的改变变得容易，也使产品的销售变得容易，正所谓“营销使销售变得多余”。