妖魔化中国？这一次轮到了妖魔化在中国的外资零售企业了。而外资零售企业在这一年进入多事之秋——传言也恰好始于秋天：Tesco乐购中国区将被中粮或华润收购；家乐福或将撤出中国市场，接盘者或是华润……

　　一时间，似乎外资零售企业在中国被吞并只在转眼之间。

　　尤其是9月13日，当家得宝宣布关闭在华所有7家门店退出中国市场，这个一夜谢幕的意外更是给很多久未兴奋的媒体上足了眼药，终于找到了一个足够支撑这种观点的噱头。究竟是真的败退还是在市场环境发生变化后及时做出的战略上的调整？目前来看，后者居多。

　　Tesco乐购为何要卖？

　　先说Tesco。

　　这家在2004年通过收购“乐购”进入中国市场的英国零售企业的确在中国市场迎来了前所未有的“坏消息”最多的一年。除了去年关闭浙江绍兴和金华两家店，今年9月中旬前，还将关闭位于江苏、安徽和辽宁的4家店。更重要的是，8月份它还将原本独立的商业地产公司并入了超市旗下。

　　这些迹象，被业界视为其退出中国商业地产及零售业务遭遇大困境的根源。

　　更有甚者，传出了其分拆出售，华润万家即将收购Tesco乐购华东区域门店的消息，并称网点审查、考核等工作均已完成，目前已到“谈价码”的实质阶段，且乐购已将广东、福建两个原本独立的区域进行整合出售。

　　不过这有些不合逻辑。因为Tesco业绩最好的门店恰好在华东区域，占到其全国业绩的50%。除非它疯了，或者真要彻底抛弃中国市场，要不然做不出卖掉华东业务这样不着边的事儿来。

　　但是，这样的传言显然已经影响了Tesco乐购在中国市场的形象和既定发展战略，以至于其几番声明今年将在中国再开16家新店，中国区CEO也频频现身称继续看好中国市场业务，以消除市场传言。

　　要知道，截至8月，Tesco乐购在中国已拥有108家乐购大卖场、7家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数近700万，虽然在外资零售企业中并不是表现最出色的，却也远未到已经玩不下去的时候。当然，从Tesco乐购的市场表现来看，出售个别门店或几家门店的可能性还是存在的。但要说退出中国市场，还真有些为时尚早。

　　家得宝来错了！

　　家居建材业的低迷应该是不难预见的，因为除了经济下行，房地产的调控对其更是致命一击。据报道，北京在半年时间里关门倒闭的家居建材市场达到8家，东方家园立水桥店、百安居桥北店、居然之家大东发店等或关门或撤场搬迁。家居建材零售企业的生存之艰难可想而知。而且，如果从去年8月份算起，北京已有12家各类家居建材卖场正式关门，另外还有5家商场正在准备搬迁或撤场。

　　行业的萧条虽然是家得宝退出中国市场的原因之一，却绝对不是最关键的。

　　因为，以1亿美元代价接手天津家世界家居12家门店，在2006年才姗姗来迟的家得宝，与其他外资零售企业相比，仅就中国市场而言，它不仅来迟了，更是来错了。

　　事实上，家得宝自从正式在中国落地，日子就没有消停过。2009年，青岛店和沈阳店关门；2010年，北京分钟寺店、天津东丽店停业；2011年，北京店关门，退出北京市场；2012年9月，终于不堪重负的家得宝关闭在中国剩下7家门店，彻底退出中国市场。

　　但是，家得宝的退出不代表外资零售企业在中国的普遍状况。因为建材连锁自从在中国市场诞生之日，一直到现在，都是个美丽的错误。

　　这是基于两点：一是模式过于超前。与其他业态相比，建材连锁根本不可能做到规模优势。因为建材分销渠道的极度分散，根本不可能使连锁企业在中国市场有规模采购的议价优势。这一点，无论是曾在卫哲时期风光无限的百安居，还是本土企业中的东方家园，都无法解决，甚至成为发展中关键的掣肘。

　　二是传统的摊贩式建材销售及租赁式经营依然是建材零售渠道的主流。无论是居然之家、集美建材城，还是传统的各地都有的建材市场，都是采取的摊贩式和租赁式的经营模式，连锁经营尤其是联营方式，很难在竞争中占据优势。

　　还有关键的一点，中国的消费者视装修为家的最重要的组成部分，在这方面既舍得投入精力，更舍得货比三家。因此，很多建材连锁企业就沦为消费者体验式场所，在比价之后，消费者仍然投入了其他更便宜的销售渠道的怀抱。

　　一贯谨慎的家得宝在2002年设立中国采购办后，一直过了4年才开始小心翼翼地在这一市场涉足零售业务，这比百安居在中国开展零售业整整晚了7年。尽管如此，却仍然错误地判断了中国家居建材零售市场的真实状总，而被一些表象所迷惑。或许是中国市场的高速增长让其最终按捺不住？但是，没有想到的是，百安居也在经历了短暂的风光后，迅速陷入困境。而家得宝在中国市场，从来就没有形成特色，更没有起到引导消费习惯的作用，当然，虽然号称全球第一，其也引导不了中国的消费者。

　　回想起来，家得宝莫非当初是上了百安居在华高速发展假象的当了？果真如此，则实在让人忍俊不禁。

　　家乐福何必退出？

　　对于家乐福这个让国人又爱又恨的外资巨头，自从在中国市场的业绩被大润发一举超越后，被收购传闻就从未停息过，且每次都有鼻子有眼，传出的接盘者包括沃尔玛、康师傅集团、中粮集团等。

　　家乐福的确在全球也四处碰壁。从2005年开始，家乐福先后退出了中国香港、日本、韩国、俄罗斯、墨西哥、意大利南部及比利时部分地区零售市场。2010年7月，家乐福集团宣布拍卖其在新加坡、泰国和马来西亚的资产；2011年，家乐福卖掉泰国所有门店；2012年6月宣布退出希腊市场，2012年8月又宣布将于年底退出新加坡市场。

　　而在今年的传闻中，更是与华润扯上了关系——华润似乎是最受媒体青睐的并购事件中的接盘对象。这可能因为一是华润的确近年来收购了不少零售企业，二是华润本身的央企身份，有足够的资金实力来并购这些外资巨无霸，而其他企业尤其是民企显然不具备这样的资本。所以但凡有相当规模的零售企业传出欲售风波，华润无论怎样都会“中枪”。

　　对此，家乐福中国区也只能无奈地发表声明称相关传闻纯属谣言。

　　综合各方面因素，家乐福与中粮、华润集团有过接触倒有可能是事实。然而，从家乐福方面来看，双方的合作最大层面估计暂时也仅限于出让部分股权，全面撤出中国市场实在是有些过分解读了。不过，中粮或华润的胃口可能不止这么大。所以，双方的谈判甚至合作意向达成不会太顺利。

　　但最重要的是，家乐福显然没有必要在这个阶段撤出中国市场。

　　一是其大卖场老大的地位虽然被大润发超越，虽然增速有所减缓，且管理上存在问题，但无论是门店数还是销售业绩却依然还呈向上曲线，并无下降趋势。二是中国三四线乃至以下市场还有着巨大的市场空间，家乐福的大卖场模式仍然有其独特的吸引力，家乐福至少还可以在中国市场玩个十年八年。

　　再者，时机不佳。在整个行业入于低潮期时，家乐福无论是价值还是价格都无法达到最大化，目前出售也是个不明智的选择。或许，是媒体太想看到它离开中国了？

　　沃尔玛独善其身？

　　沃尔玛的烦恼是，当其国际业务总裁董明伦2月在华称将在三四线城市试水中小型门店时，立即就被媒体误读为将赴三四线城市买地欲进军中国地产。

　　但与其他外资零售企业相比，这点小事算不上是什么烦恼。

　　要说2012年谁最低调，外资零售企业中恐怕非沃尔玛莫属。自从原中国区CEO陈耀昌离职后，沃尔玛就陷入了长时间的沉寂期，直到现在。

　　从公众视线或者说从人们关注的焦点中暂时离开，尤其是从喜欢捕风捉影的媒体中选择性消失，未尝不是一件幸事。

　　这便是沃尔玛适时的进退之道，也使其在多事的2012年没有遭遇传言困扰，这是多么难得的独善其身。

　　沉默的沃尔玛其实并没有闲着，新店仍然在按计划开，只是因为经济环境的影响，稍许放慢了些脚步。电商业务上，与1号店的整合也在推进。

　　就如沃尔玛相关负责人在与笔者交流时所言：每一任领导都有自己的风格。陈耀昌是扩张管理型的，高福澜是稳重经营型的。

　　不过，个人风格虽然也会体现在对企业的发展上，但企业在各阶段面临的不同问题，才是掌舵者不同风格最大的塑造者。

　　陈耀昌接手沃尔玛中国区时，门店数量与销售业绩的落后是不争的事实，这个全球老大如何在中国市场同样发挥威力，是他必须要解决的难题。因此，他的时代，扩张是最主要的战略，陈耀昌以中国人独有的速度和灵活方式，帮助沃尔玛迅速拓展了大量门店，并推进了对好又多的并购整合，奠定了在中国市场的地位，功不可灭。

　　如果这样的评价过于抽象。那么，看看连锁百强榜上的数据吧：2011年，沃尔玛销售430亿元，好又多销售130亿元。两者相加，虽逊于大润发的615亿，但远超家乐福的452亿。

　　而高福澜到来时，沃尔玛已经在中国市场扎根了16年了，加上好又多的门店，在华门店数已达380多家，反超家乐福100多家，扩张已不再是头等大事，只须按部就班即可。

　　这也意味着，从某种程度上，沃尔玛有了埋头做事的低调理由。况且，去年在重庆的“猪肉门”事件的确造成了品牌形象不小的负面效应，少说话、多做事，既是为人之道，也是为企之福。

　　也就不难理解，在上中国区CEO近8个月的时间里，高福澜的主要工作是在巡店，甚至惟一一次出现在媒体的视野里依然是在巡店——北京望京店。

　　据说，高福澜已经巡视了240多家店，平均每天超过1.3家店面。这是一个很有意思的现象，颇有些像中国的各级领导新官上任，首先就是去基层调查——无论是真务实还是真做秀。

　　记得温家宝总理在接受媒体采访时曾经说过，在担任总理前，全国2500多个县（区）他“跑遍了1800多个”，更深地了解了国情和人民的状况。

　　高福澜是不是也更深地了解了中国市场和沃尔玛门店的状况了？

　　有一件事让笔者印象深刻。据沃尔玛内部人士介绍，在沃尔玛中国2012新年晚会上，高福澜单膝跪地讲话，让员工们大吃一惊。他解释说，山姆·沃尔顿每次巡店时，会让管理层围在一起，然后单膝跪地，拿出一个小本子，“大家告诉我，今天你们对于商场的经营还有哪些意见。”

　　据说，员工们听完后很感动，彼此间距离瞬时拉近。

　　很有趣的一幕，谁说形式主义不好？谁说老外不搞形式主义呢？

　　对沃尔玛来说，会员制商场在一线城市的市场环境已成熟。不难预料，除了大卖场，山姆会员店将是高福澜掌政期间发展重点，有意思的是，这个业态以前对手如林，但市场真正成熟之时，对手已经落幕，沃尔玛在中国竟然没有对手了。

　　对于中国市场，高福澜仍然只是个“新人”，暂时没有高调的资本，沃尔玛本身就已经足够高调。他拥趸“零售即细节”的理念，但愿他能带领沃尔玛在中国把这个细节玩好。

　　按沃尔玛内部人士和笔者交流的说法，高福澜更加注重经营。沃尔玛现在最需要的不是开店扩张，而是精细化的经营与管理，是单店效益的提升。他在巡店中，从商品码放、标签、包装到销售与毛利率，都一一过问，并希望每个员工都能够关注销售和毛利率——这其实与陈耀昌的要求无二。

　　其实，换成谁都一样，谁不关心销售与毛利率？巡店也好，细节也罢，所有的一切，最终都是为这两个指标服务的。