纵观当今世界500强企业，大多数都来自西方尤其是欧美，直到20世纪下半叶东方企业才渐渐崭露头角，而真正能够与西方大企业集团相媲美的则屈指可数。企业得胜于战略，那么东方战略为何一直打不赢西方战略呢？　

　　东方企业的“打群架”战略

　　东方企业战略的核心特质是利润来源的多层次拼组，以及资本横向组合，尤其是央企、综合性商社和财团。在外部，企业围绕的是政策、要素、机遇、产业和经济结构缺陷以及地区发展差距进行运作；在内部，围绕集团的产业、产品与服务来进行资本放大和资源获取，打造协同效应。

　　东方企业“打群架”就是对这些已存在社会资源关联性的一个再加工和再网络化，资本会把这些已经存在的网络进一步密化、实化、优化。对于社会上已经存在盘根错节的资源和关系网络，东方企业家只是按照他自身的商业需求裁剪、加工、再利用，最终形成拼组式利润——正常赚一块、剑走偏锋赚一块、关系挣一块、高风险挣一块、发展赚一块、投机赚一块等。多块利润加起来堆出一个庞大的集团，既不是靠经营能力，也不是靠战略，而是一种对于当地政商关系、资源、政策的关系化重组。

　　日本的综合性商社采用的手法是“艾滋病模式”。日本的综合性商社，一般整个集团由五到六个核心公司交叉持股而构成，任何一个公司持有自己的股份，也不过就12%，而余下的88%由其他公司持有。这种经济结构是最稳定的，

　　例如任何一个公司要吃三菱重工都很困难，因为三菱重工只持有自己10%到20%的股份，其他的80%都在别人手里。如果谁要吃掉它50%的股份，所付出的代价是不可想象的。

　　日本综合性商社的利润来源一般由三块构成。第一块就是实业，比如三菱汽车、三菱重工、三菱化工，和全世界所有公司毫无二致。第二块是金融，一般做保险、证券、银行、期货、信托，金融板块和实业板块放在一起，会给实业板块提供很多支持，小到贷款，大到质押抵押、发债，商业银行的功能，甚至并购。同时金融产品的发放和研发及为实体和金融提供现金流。第三块是商社或贸易公司，一般做三种贸易，出口、进口、转口。新型日本的综合性商社，还产生了第四块，就是投资功能，股权投资、私募投资。

　　日本产融贸三者结合后，便产生巨大的力量，因为日本的贸易是整个综合性商社里面的核心。贸易除了出口、转口、进口以外，同时他们还做投行业务，如果发现某一个公司非常好，就会投资；或买断产品、独家代理；或炒作一种产品，根据消费者的需求，进行产品开发以后，委托去加工。

　　我们常常把这种拼组式利润企业的产业归结为六个板块——核心产业板块、高风险板块、现金流板块、人脉板块、美誉度板块、资质与牌照板块。这六个板块基本上是东方打群架的元素，就是靠这六个板块组合来打群架，六个板块的组合方式就是打群架的方式。

　　西方企业的“专业化”利润

　　西方企业战略和西方社会结构系是一样的，是多取向、多元的，多方向成长，没有中心矢量和。因此西方企业集团的利润来源不是靠拼组，而是通过专业化来实现，如微软、宜家、迪斯尼等。

　　围绕强势产品的原产地印象、文化优势、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等来进行一体化配置。围绕衍生链条的品牌、营销体系、联盟、并购、运营和产业来组合。围绕产业、市场、客户培育强大的能力和机制支撑，无限最深化经营壁垒和能力壁垒，获取垄断利润和客户终生利润。持续维系自身优势定位，适时驱动市场变革，并控制产业链的构建和自身霸权的强化。

　　他们形成了如下的成功模式：不断通过“战略——经营计划——全面预算强化”循环，形成一个高指向性的，指哪儿打哪儿、高目标，计划实现性的体系，即闭环循环能力；然后进行产品和服务上多方位无限试错，例如苹果推出这么多错误产品，一旦有一个产品成功，就是一个亮点；第三步是迅速将成功背后的模式整理出来，抽离出导致成功的要素，建立对要素的分析和对要素投资敏感度的分析；再调动资源小范围投资和验证该模式；随后放大该模式，并做出部分修正；最后最大程度地调动资源，深入动员和配置公司所有资源，放大和复制该模式，压缩该模式发展和获得进步的进程，立即进行正向蝴蝶效应放大式管理，一旦这种资源聚焦式取得成功，再次进行更大结构上的放大和锁定。这在本质上是个静态战略管理。

　　就像一个高协调的运动员，多肌肉组瞬时甚至光速组合发力，同向组合、同矢量化、同导向性同轴运作，从而使爆发力达到人力达不到的高度。不像缺少锻炼的人多肌肉组织间运动取向不一致所产生巨大内耗和运动力量分散。

　　西方静态战略所产生的高协调性事实上是西方战略的本质，这种封闭环境下的资源迅速调动、融合、发挥作用，无阻碍、无排异反应融合能力所产生的巨大的资源捕捉效应，机会放大能力，机会产业化，乃至形成产业带，最终形成的控制力及其运作，是我们过去忽略掉的。

　　所以无论GE还是IBM，其实这些公司的成功背后都是有规律可循的，都是做足专业化。西方企业一旦形成这个能力，就会挣专业化利润，掏深口袋就较容易了，沃尔玛就是个鲜明的例子。

　　西方企业的战略领先

　　西方战略在骨子里面有两条要点，一个是专业化运营；一个是闭环战略循环能力，而且高闭环。PDCA（计划—执行—检核—再行动）有年度循环、季度循环、周循环和日循环，乃至于有更细的循环。微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘、分析，就可以使企业集团产生组织智商，但是这个组织智商的主要作用并不是让企业集团更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。

　　因此，并非世界500强企业全部都是专业化的，而是他们基本上形成了这样一个战略模式：前有野猫式钻探，继而是试错式机会挖掘，中有专业化能力放大机会窗口，使偶然机会扩张成产业化平台，后面是大规模资源迅速注入，最后是反复运行以上做法，形成PDCA大循环。而壳牌的情景规划为什么没能在西方推行起来呢？本质上壳牌是个东方型企业，到处去投资，到处去搞钱权交易，所以它既要投机，又要专业；既要发展，又要钻空子，它挣的是拼组式利润，要获得很多块利润，也就是赚取多层次拼组利润。但是东西方企业的这两种战略本质完全不同且互不相容，所以壳牌的情景规划终难在西方推行下去。

　　通过对东西方战略核心特质的分析以及对东西方企业利润来源内核的分析，我们能够清楚地看到根本不是东方企业集团搞不搞专业化的问题，而是在专业化这条道路上，我们东方社会的文化、政治结构、人口素质、政治形态、社会运行等，事实上是并不支持这种做法的。