新经理人辅导员工，既能从容应对来自上级的短期债效要求，又能让员工快速成长。

　　作为新经理人，一定重视员工的辅导和培养，把对员工的辅导和培养作为一项日常的管理工作来做，只有这样才能慢慢从“夹心饼干”的“压力中心”中走出来，成为团队绩效提升和团队能力成长的“动力中心”，自己成为“动力中心”的“发动机”！

　　“夹心饼干”的烦恼

　　今天的管理现实已经发生了很大的变化。越来越多的领域进入了充分竞争的市场阶段，因此几乎所有的公司对短期绩效的要求都越来越高。这导致很多新经理人出现了“压力山大”的情况，主要表现为：信息的掌控度低，缺乏管理安全感；管理岗位被赋予了更多的责任，要求也更加严格；由于责任增加带来了工作内容的增加，而在单项工作上投入的时间和精力非常有限。

　　这些来自“上面”的压力往往让经验还不多的新经理人有些不知所措。他们自然的想法就是要将压力向下传导，希望下属能够承担起更大的责任，但是在他们与下属的沟通中，发现现在的员工对于简单的命令式管理已经基本不买账，不是消极抵抗，就是用脚投票辞职转投其他公司。新经理人意识到来自“下面”的管理压力也越来越大，自己真的成为了传说中的“夹心”饼干。

　　新一代的员工对于经理人的期望也发生了很大的变化。一家世界500强公司在国内专门进行了一起针对80后员工的调查。调查显示：员工加入团队最重要的一个因素是“希望得到很好的成长”；员工离开团队最重要的因素有两个“经理没有意愿帮助我提升能力”和“经理对我不够尊重和重视”；员工更希望“经理能够和我一起寻找解决问题的方法”，而不是简单粗暴的批评和指责。

　　通过这个调查，我们不难发现，员工期望经理人帮助自己提升能力，快速成长，而不是简单的完成经理交办的短期绩效。如果经理人依然采用简单的命令式管理方式，尤其是经验还相当不足的新经理人，不做调整，那么很有可能导致的结果是团队绩效无法完成，团队人才大批流失。

　　“教练式辅导”带来的启发

　　相比较传统的管理方式，“教练式辅导”可以改进或者提高与工作相关的技能或者行为；解决个人的问题；让员工知晓他们的行为及其后果。如此一来，管理者与员工就超越了传统意义上的上级和下属之间的关系，而是在信任的基础上通过帮助和引导员工，去发现和培植他们更大的潜能。

　　“教练式辅导”也可以帮助新经理人，既能从容应对来自上级的短期绩效要求，又能让员工快速成长。

　　新经理人都会面临这样的情况：年轻员工，往往没什么经验，但是工作的积极性很高。如果一项任务交给他做，担心他们因为没有经验，失败的风险大，可能闯下大祸，后期还是要咱们去补救，这让经理人头痛。但是不给他们工作任务，他们自身的能力就没有办法提升，而且也打击他们的工作积极性，这也让经理人头痛。

　　一个真正好的经理人是会通过辅导既让整个任务按照合理的方法去做，又能保证年轻员工学到东西，能力成长，而且员工自己愿意去做这个任务。那么，作为新经理人该如何进行辅导呢？

　　在辅导前，新经理人必须自己先要有一个明确的辅导思路，尤其是对于新员工如何完成新任务有一个明确的思路。因为这个思路是做好任务的方向，而且也是引导式提问的方向，这方面是辅导的关键。

　　辅导时经理人可以开门见山的表明自己的态度以及给予员工任务希望得到的理想结果，以及任务成功实现的意义。同时，可以适时地对员工的积极态度和工作进步给予一定的肯定，这样可以调动员工的积极性。在创造了一个积极的谈话氛围后，就可以进入到对于任务的讨论中了。

　　新经理人还需要充分地发挥自己的提问技巧，向员工了解任务的情况。另外，向员工了解，是否遇到困难和有没有顾虑也很重要。因为如果员工有很大的顾虑，会影响到任务的完成，所以要通过鼓励等多种方式来打消员工的顾虑。

　　在了解完任务的情况和员工的情况后，就需要通过引导式提问的方式，引导员工思考整个项目的解决方案了。新经理人可以按照辅导前准备的思路，一步步引导员工自己思考解决问题的方法。如果员工思考的正确，可以根据情况及时地给予鼓励，这样可以激发员工更加积极的投入；如果员工回答错了，请不要批评，因为如果批评太严厉，很可能把员工刚刚培养出来的一点点信心一瓢凉水给泼灭了。可以给员工补充一些员工不知道的情况，然后通过提出新的引导问题来引导员工积极的思考，尽量引导员工想出解决方案。对于员工的方案，新经理人在最后给予一定的补充，让员工感受到上级对于他们的支持。

　　当实现任务所需的解决方案形成后，经理人和员工一起商定出一个最佳的方案，同时很重要的是定出下一步的实施计划，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何根据（Follow）。这样可以让整个的任务形成闭环管理，保证任务的效果和绩效的达成。

　　达成共识后，还有很重要的一步，就是最后的结束部分，这个部分容易被各位新经理人所忽略，但往往做这一步和不做这一步，对于整个辅导有很大的影响。辅导结束，新经理人至少可以做三件事情：请员工总结一下今天的辅导内容，这样确保员工对于今天的辅导内容都比较清楚；确认员工对于项目下一步是否还有顾虑，如果员工还有顾虑，那么可能还需要就顾虑的地方进行进一步的讨论；最后对员工进行鼓励和鼓劲，让员工积极地投入到项目的完成中去。

（王明伟）