刚刚进入2012年，具有132年历史的美国柯达给全球企业人士演绎了一段“成也胶片、败也胶片”的“传奇”历史。柯达的命运折射着影像行业发展的规律，也给处于战略转型关键期的农村信用社以深刻的启示和警醒。

　　农村信用社是银行业金融机构，其本质是企业，因此，也得受市场规律的制约。

　　农信社的战略转型势在必行。这是关乎农村信用社发展成败的一个抉择。竞争是企业生存的基本法则，“不进则退”、“慢进也退”仿若不变的真理。而柯达则长期满足于高收益的传统胶卷业务，对新技术、新理念不仅反应迟钝，而且采取漠视的态度。最终，走上了被消费者和市场“遗忘”的道路。

　　纵观农村信用社60年的发展史，改革始终与之相伴而行。在市场信息瞬息万变的今天，整个农村金融市场正在转型升级，农村信用社必须抓住这个机遇，实现从传统农信社经营管理理念向现代银行经营管理理念的转变，实现从规模效益管理到价值管理的转型。全方位把握金融发展脉络和市场经济规律，主动转型。近年来，尤其是省级联社成立以来，农村信用社整体发展速度较快、规模倍增，但金融产品、运行机制、风险管理、人力资源等方面与商业银行还存在一定差距。面对大型国有商业银行、股份制银行、邮储、村镇银行、贷款公司、外资银行都在与农村信用社展开同台竞技的态势，实施战略转型、提升核心竞争力是农村信用社拓宽生存空间、赢得市场话语权的必然选择。

　　战略转型的实质是对市场需求作出前瞻性的发展规划设计。在1975年数码相机发明以前，胶卷的忠实客户、铁杆粉丝遍布世界各地。后来，数码相机逐渐普及化，但柯达依然以“不变应万变”，无视人们对数字产品的渴求，在明知“犯错”后，依然“我行我素”，在转型上未能取得实质性进展。

　　在过去的60年里，有绝大部分时间，农村信用社是以传统的手工账、柜面服务为城乡客户、企业提供信贷服务、支付结算服务。但要看到农村信用社的目标客户已开始发生结构性变化，知识结构大幅度优化，创新和管理思维更活跃的新一代人逐渐成长为社会的顶梁柱。以“80后”为代表的“新生代”客户日益成为金融服务的主要对象，存取款等一般化的金融服务，已经不能满足他们的需求。他们更倾向于使用网上银行、电话银行、手机银行和自助机具等快捷高效的金融服务方式。因此，农村信用社必须针对客户需求，在产品研发、盈利渠道、成本控制、收入结构和风险管控体系方面多加考虑，根据目标客户、目标市场的需求作出调整，依托现有科学技术和软硬件条件，提高科技手段的推广和应用水平，全面提升银行卡、ATM、POS、存取款一体机、查询机等的投放量和辐射面，有针对性地开发银行理财产品。

　　战略转型要求深耕主营业务，但绝不能局限于主营业务。柯达创下的辉煌，得益于其传统主营业务，但同时，也是因为主营业务“积重难返”导致了转型的失败。

　　据统计，目前农村信用社存贷利差收入占七成以上，中间业务份额、收入普遍偏低，这一定程度上反映出其金融产品的单一性问题较为严重，相关业务产品和周边服务开发不足，不符合战略转型要求。增大中间业务份额、建立和拓宽投资理财业务渠道成为优选措施。事实证明，只有在持续实现规模效益方面猛上台阶，才能为战略转型猛上台阶提供坚实保障，拓宽业务领域和服务渠道不等于放弃主营业务，而是要珍视目前利率、税收制度安排，按照战略转型要求进行“深耕”，延伸存贷款主营业务，提升金融服务潜力，最大限度地巩固传统农村市场和成熟客户，并以此为基础拓展城区和城乡接合部、小城镇业务，切实做到存贷业务与中间业务并重，避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”。

　　战略转型需要一支有活力和创新力的队伍。在队伍建设方面，柯达的失败可以归结为管理层战略转型推动不力、守旧满足于现状。战略转型不是单一的决策，它涉及队伍建设、激励机制、用工改革等一系列管理制度。战略转型首先必须有一支充满活力和创新力的员工队伍，转型应体现在思想理念上，然后才体现在确定目标内容、推进实施、修正改进等环节。人是生产力中最活跃的因素，农村信用社员工既是金融服务的参与者，也是战略转型的实施者，更是转型后企业发展成果的受益者。因此，必须树立大局意识、改革意识，关心、关注和支持企业的转型和变革，应主动在理念、专业技能、发展诉求和诚实奉献与战略转型上保持高度一致，全身心推进产权改革、产品开发、渠道建设、队伍建设、服务体系等工作。同时，应将更多优质资源进行综合调配，向推进转型和改革的机构、部门、领域倾斜。