随着农信社改革全面转入“深入实施和攻坚阶段”，如何推进农信社产权制度改革、经营机制转换和发展方式的调整，关系到农信社能否稳健发展。当前，农信社面对更加激烈的金融竞争形势，农业银行重返农村金融市场，农发行服务“三农”项目的不断延伸，邮政储蓄银行异军突起，农村合作金融机构市场准入门槛降低，村镇银行和各种贷款公司的纷纷设立，农村信用社的生存空间被逐步挤压、优质客户被逐步蚕食。作为基层联社的管理人员，必须牢牢抓住发展这个第一要务，通过发展不断壮大实力，优化服务、参与竞争、提高效益、增强抗风险能力。进而实现农信社各项业务的又好又快发展。

　　切实加强信贷管理

　　深入推进“两大工程”建设：继续落实“阳光操作、限时办结”服务承诺；全面完成客户信用等级评定及授信工作，逐步扩大信用工程的影响力，为农信社经营提供良好的外部环境。实行“三倾斜一压缩”：向三农经济倾斜，向优势行业倾斜，向低风险贷款倾斜；重点压缩“两高一剩”限制行业贷款，特别是房地产贷款。严格五项管制：贷款投向管制；贷款回收率管制；贷款收息管制；贷款审批管制；贷款损失包赔管制。突出六个重点：突出追责清收，突出专职清收，突出招标清收，突出依法清收，突出代理清收（与业务律师合作、与系统内退休职工合作等形式）、突出创新清收。

　　切实加强财务管理

　　效益是农信社生存、发展之本，围绕强化财务管理不断提高经营效益。首先是按照省联社的统一部署，积极推行农信社全面预算管理制，依据“勤俭办社、增收节支；做好分析、加强监控；严格管理、健康发展”的指导思想，对农信社的资本、业务、财务收支等进行全面规划，提高管理水平。其次是严格落实责任制。以效益为中心，科学制订目标责任制，在存款问题增长的同时优化负债结构，增加信贷有效投入的同时增加利息收入，实行目标管理，使其内容和要求细化、量化、具体化，使每一个部门、每一个员工、每一项工作都要围绕效益担负相应责任。再次是坚持开源节流，增收节支。人员增加要算经营效益；网点设置要算投入产出率；大宗物资实行集中采购制；贷款发放要算增值效益性；资产营运要减少非盈利性占用；抵贷资产要抓出租出售，提高收益率；各项费用要用在业务发展上，加强成本核算，做到能省则省。其四是积极开办中间业务，拓宽利润空间，做到能收尽收，并逐步提高中间业务收入占比。

　　切实加强人事管理

　　人是发展的关键，要重在培养。一是改革用工制度，优化劳动组合。落实“三定”：定编，根据实际需要与可能，确定编制和岗位；定责，对每个岗位分别落实目标考核细则，积极探索积分制考核；定员，先对全体人员进行民主测评，分档次得分，其次对全体人员进行业务考试，再次将个人竞争考核情况进行统计，具体包括文化程度、专业技术职称，工作实绩、民主测评、业务考试等，得出总积分及名次，按得分高低进行选岗，优化组合，末位淘汰。二是改革分配制度，调动积极性。按照“三定”方案，实行员工劳动合同制，打破临时工和正式工的工资界限，建立能增能减、激励与约束相结合的收入分配制度，实行绩效工资，按岗定酬，按绩取酬。三是有重点的用人导向，按照组织程序，坚持“公开、公正、公平、择优”的原则选拔和储备干部，切实把想干事、能干事、会干事、干成事的中青年选拔到领导岗位上，选派到基层社。四是要管好管理者，保证管理措施层层落实。基层社和部门的“一把手”权力大、管理责任重，对制度的制订、执行、监督具有很强的导向、示范和警示作用，只要“一把手”带头落实责任制，就能带动全局形成“一级抓一级，层层抓落实”的局面。为有利于管理者成长、成熟，可采用交流办法，根据干部能力和特长合理安排干部流向，实现各得其所、人尽其才。为使干部群体结构优化，可淘汰一些事业心弱、工作马虎、成绩差的干部。通过实践，使干部交流制度化，对交流对象、期限、条件、纪律都有明确规定，做到有章可循，按章办事，使管理者健康成长。

　　切实加强综合管理

　　“下面两条线，上面一根针”，统一法人后，做好基层社的综合管理就显得愈来愈重要。首先是建章立制。重点围绕内控制度的完整性和有效性，对原有规章制度进行全面梳理，废除过时的制度，力争使各项制度涵盖到每一个部门和岗位、每一项工作和程序、每一个环节和步骤。其次是职能定位。对机关职能部门职责进行细化，制订考核管理办法，严格组织实施。其三是强化管理。基层网点和员工是面向客户的“窗口”，要通过丰富农信社企业文化内涵，利用各类宣传媒体和有效宣传途径，抓基层社管理、员工基本功提高等树立农信社崭新的社会形象，不断提升农信社的核心竞争力，进而推动各项工作的顺利开展。