2009年初，随着异地门店的逐渐增多，公司开始探索区域化管理模式。这一年，我也由一名店长成长为分公司总经理。

　　分公司没有现成的模式，我边干边探索。然而，一开始工作就开展得不顺利，经过总结发现是自己没有跳出店长角色的局限，还在按“店长”的惯性思维开展工作。认真反思后，我确定了“五个新定位，下活一盘棋”的工作思路：

　　做全局观念的倡导者

　　为了统一员工的思想，我采取组织集中学习的形式，强调各门店可以各自作战，不能各自为政，可以灵活机动，不能我行我素，这是店长的政治素质、思想素质的考验。店长不能把门店看做自己的小山头，要加强全局意识，令行禁止。

　　因为一直以来坚持不懈的正确引导，分公司员工的思想观念发生了明显的变化，都能理解和配合分公司的各项管理。

　　做组织架构的搭建者

　　区域总部强，则门店强。搭建和完善分公司架构、强化区域管理职能也是我的一项重中之重的工作。在分公司的组织架构搭建过程中，我强调简化、高效、协调等原则，避免照搬总部的系统而带来的成本压力。我从分公司实际出发，组建营运、采购、行政、防损、财务5个精简的部门。既强化了分公司职能，又实现了扁平化管理。

　　为了保证分公司高效运转，我积极探索以职位管理为基础，建立适应企业快速发展的人才培养体系，加大考核激励力度，鼓励冒尖，重用重奖业绩突出、贡献突出者。

　　做区域资源的整合者

　　首先积极开展供应链整合，优化供应商渠道，丰富商品结构，提升品类管理能力。总部的一些供应商因为辐射面广，配送、市场维护、营销等方面都跟不上，我们就加快供应商渠道本土化进程，选择经营实力强、市场维护好、具备竞争力的渠道，有针对性、有步骤地进行渠道整合工作，最大限度争取本地供应商的支持。

　　与重点供应商建立战略合作关系，召开了战略沟通会，整合、挖掘经营资源，联合开展形式多样的促销活动。先后与20多家重点供应商召开了战略沟通会，确认全年销售目标、资源投入，制定营销方案。

　　为促进销售增长，分公司联合供应商大力开展厂商月、品牌周等促销活动。在双休、节假日均组织大型场外露演和特卖，吸引人气，带动销售增长。

　　做店长经营的支持者

　　我想，如果分公司对门店一味地“管”，可能会引起门店抵触。要让门店看到分公司的存在对门店产生“1+1>2”的效应。

　　我一直坚持定期巡店，到门店了解工作情况，帮助门店解决实际困难;人、财、物资源向困难门店倾斜;对于门店提出的问题必须限期解决。

　　加强对门店经营指导力度，对各个经营关键环节以及门店重点难点工作进行指导。分公司每月召开经营分析会，充分进行市调和数据分析，认真分析经营中存在的问题，不断调整提升，帮助门店增强单店盈利能力。

　　做统一管理的控制者

　　首先帮助门店梳理流程，制定管理制度，狠抓执行，不断强化基础经营管理工作。以《分公司营运管理办法》为框架，结合分公司各管理文件及制度，理顺营运标准流程。通过梳理并汇总卖场各环节流程，统一分公司下属各门店营运标准，形成相应的管理标准件，为老门店强化管理、新门店缩短培育期打好基础。

　　加大对各门店流程执行的管理力度。结合阶段性重点工作，组织门店以互查、自查、评先等多元化方式，从根子上查找不足，并及时改进。同时，分公司将加大巡查力度及与门店的沟通力度，力争使门店基础管理层提升管理能力。

　　同时加强管理后台控制以及强化各门店财务管理、严格财金纪律、降低资金风险。如今分公司内资源整合逐渐顺畅，规模优势逐步显现。