随着地方金融市场的日渐饱和，近年来，越来越多的农村中小银行开始选择跨区经营的战略路线，且成功的案例比比皆是。但尽管如此，最近被业内人所熟知的几起城商行因扩张而导致的问题性案例，依旧不能淡出人们的视线。

　　同样是在固守原有金融市场份额的基础上，开发外域市场，为何大银行可以平稳推进，而中小银行却会出现问题？ 

　　跨区发展不仅地域跨度大、管理半径长，而且协调和管理成本过高，这无疑是对中小银行的方方面面能力提出的严峻挑战和考验。但与大型商业银行相比，中小银行无论在管理能力、风险控制能力，还是人才储备等方面，都会显示出明显的差距，乃至不足。而且，随着扩张版图的扩大，由这些不足所导致的风险发生的几率就会越大。

　　美国管理学家彼得曾提出过一个“木桶理论”，也称作“短板理论”。大概意思是说，一只木桶能盛多少水，不取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板。而前述发生在中小银行扩张队列中的问题，恰是因其身上的某一块“短板”所致。

　　“应先全方位提升，补齐短板、做好准备工作，再进行扩张。”业内一位分析人士指出。

　　其实，仔细观察便不难发现，即便是那些已取得扩张战略成效的农村商业银行，在走出去之前，也做了全方位的提升。例如，吉林长春农商银行为了更好地走出去，事先就做了大量的“准备工作”。仅从该行提高风险管控能力的工作来看：为了完善和强化风险管控体系，该行严格做到靠流程管风险、靠制度管风险、靠教育管风险。

　　为了实现“靠流程管风险”，他们按照流程银行的设计标准，推行事业部制管理模式，不断完善组织架构，明确划分前台市场营销体系、中台风险控制体系、后台监督和服务体系。总行按照前中后台设置22个部门，实现前中后台相互分离、相互制约，业务条线垂直运作，独立考核。对域外分支机构实行“嵌入式”风险管理。总体上形成了条块清晰、分工精细、功能完善、协调有序的管理体系，逐步实现从“部门银行”向“流程银行”的本质性转变。

　　该行建立健全了覆盖整个业务品种的制度体系，在原有制度建设的基础上，按照业务属性和产品特性，全面梳理，完善各项管理制度并强力执行。从而做到了“靠制度管风险”。

　　与此同时，该行开展各类警示教育活动，对全体干部员工进行风险培训，使各个级别干部、各个岗位员工充分了解本职工作的风险点，牢固树立“制度大于天”的风险理念，紧紧把住各类风险关口，在全行上下形成“人人关心风险，人人控制风险”的经营理念。对违规违纪行为严查重处，充分发挥警示和震慑作用，最终实现了“靠教育管风险”。

　　如今，长春农商银行已在黑龙江兰西、阿城设立了2家全资村镇银行，在黑龙江肇东和大连普湾新区设立了2家支行。不仅实现了跨区域经营，而且为“三农”服务迈出了坚实的步伐。

　　可见，只有补齐了那块隐形的“短板”，中小银行才能在域外扩张的路上，走得踏实、稳健。