未来5到10年是零售业发展的黄金时期。因为中国零售市场仍处于快速发展期，潜力和空间都很大，所以，快速拓展、快速发展仍是未来几年零售业的中心任务。

　　在业态拓展方面，零售企业还需再坚决一些，不断完善与创新，业态改良完善与业态创新是相互结合的。比如苏果除了自身业态拓展外，从华润零售集团层面来说，还有华润堂、咖啡业务、药妆店等新业态。这些新业态的进入，对于支撑大卖场或未来的购物中心业态是一个非常好的业态组合。

　　日前，华润零售集团正式启动了电子商务业务。这方面业务也需要苏果的全力配合，比如未来拿的物流地，在面积上可以适当大一点，由现在的第一方物流向未来同时兼营第三方物流发展。这也是对物流团队能力的一个挑战。华润集团董事长宋林也说过，物流建设和用地要与未来的批发业务结合在一起，包括将来与农超对接、农产品加工配送的配合。

　　相互配合，相互协同，这种关系找到之后，就可以更好地组织每一个方面的战略；同时让每个战略得到其他方面战略的配合，这对于战略的落实、资源的利用、相互的借力意义重大。

　　抓住发展机遇，加快战略的落地，除了要坚定信心外，还要有底气。底气来自于哪里？关键是要加强自身能力的建设、培育和提升。

　　精细化管理水平的提升是其中一个重要方面。

　　那么，目前零售企业还需要在哪些方面加强精细化呢？

　　业态标准  华润零售集团总部业态管理部已与苏果展开对接，召开标超研讨会，这些都是企业不断提升自身业态标准的重要管理手段。

　　商品经营能力  中国本土零售企业，包括华润万家和华润苏果，与国际零售企业最主要的差距仍是商品。以家乐福为例，虽然家乐福现在没有像刚进入中国市场时迅猛的发展势头，整体经营情况也不如以前，即便这样，它的商品经营能力还是比本土零售商高出不止一个层次，优势比较明显。所以，内资零售企业的商品经营管理能力与水平要尽快赶上去，包括供应链的整合能力。除了向标杆企业学习外，弥补短板最简洁有效的方法，就是引进采购中高级管理人才，从跨国零售企业那里挖人，这是未来非常重要的工作。

　　招商能力  随着未来百货规模越来越大，必须依靠人才、标准来促进百货招商能力的提升。因此，百货招商从现在开始就要加强，并加快提升竞争力。

　　毛利率  要提升毛利率，除了商品本身之外，业态的定位也很重要。便利店、标超、社区店和购物广场的业态定位是不同的，特别是小型业态，虽然现在的价格定位比大卖场高，但它给顾客提供了便利，便利的核心是时间，时间是有价值的，便利为顾客节约了时间。顾客到大卖场和到便利店买同样的商品，便利店或许可以节约20分钟时间。既然为顾客创造了时间价值，那么商品的价格自然要提高，否则它的财务模型就不能成立。目前，一些小型业态的毛利率是高的，但还有提升的空间，要大胆地去试，短期内客流可能会下降，但一段时间后，顾客就能接受。