有一些管理者认为，企业为员工支付了薪水，员工理应为企业效力，天经地义的事还有必要谈什么激励员工？

　　但问题在于，企业雇佣的不是机器，而是人，这个人是否足够积极主动，给企业带来的绩效是很不一样的。因此就有人认为，薪水是最好的激励手段。

　　经验表明，对于基层员工，薪水可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用了。而且，人们看得不仅仅是绝对薪酬，还会比较薪酬的相对值，看公司的价值评估体系是否公平。因此，公司要明确价值主张，并建立完整的薪酬制度，形成一个相互依存的薪酬体系，才能确保薪酬体系发挥应有的激励作用。

　　但要真正解决员工的激励问题，就要先弄明白员工的动机和驱动力。哈佛商学院院长尼廷·诺里亚和另外两位哈佛商学院教授的著作《员工激励的“四力模型”》中认为：人的感情驱动力可以分为四种：

　　获取，即获得经济和社会地位等东西；结合，即与个人和群体建立联系；理解，即了解我们周围的客观情况；防御，即抵御外部威胁和推动正义。

　　具体而言，获取驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足；要满足结合驱动力，就要建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化；要满足理解驱动力，最好设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位；要满足防御驱动力，这需要设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程。

　　作为一个团队的领导者，很多事情可能是无能为力的，但还是可以营造一个相对不错的小环境。比如说，员工虽不指望自己的顶头上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但这位顶头上司可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。

　　还有一个更实用的办法。哈佛商学院教授特蕾莎·阿马比尔揭示了其中的奥秘：“每天在有意义的工作中取得进展的成就感，是激励员工的关键。”因此，如果把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易让员工有成就感，提高组织绩效。

　　管理者要提供“催化剂”和“营养剂”，以推动项目取得进展。所谓“催化剂”，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感等。

　　管理者要通过支持员工，并推动他们在有意义的工作中日益取得进展，从而改善员工的工作心理。为了要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工心理，或操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，员工自然就会产生创造卓越业绩所必需的情感、驱动力和感知，将注意力放在对工作改进上了。 （阎喜良）