如何才能让员工对自己负责的工作具有强烈的责任感？这就是管理者价值的重要体现，这种价值体现在统筹安排下属的工作之中。

　　管理者应该充分了解员工的特点，能力特长，个人气质，以让这些特质和分配的工作最佳结合，从而能够达到更好的效果。这样，员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感，得到锻炼，同时很好地完成工作任务。

　　设定高绩效工作标准。这个方面其实是管理者最容易忽略的，大家的第一直觉是，高要求会给员工压力，从而导致员工对工作的抵触情绪，反而容易搞砸。

　　其实不然：

　　由于给员工制定一个一般人都很容易达到的“低标准”，让员工觉得，你认为他能力不强，即使他努力达到了标准，也很难从工作中得到满足感，因为这个工作标准其他人也很容易就达到。

　　另外，低的工作标准，让大家很难打起精神努力工作，因为这很容易让人觉得，这个事情根本不重要。它对公司，对部门重要性不够，所以他们也不会将很大的精力投入到管理层认为不重要的工作中去，即使做好了，也是多余，因为这项工作本身并不要求做那么好。

　　很多员工时间长了，很容易在潜意识中觉得你分配给他的工作不重要，这就意味着他对这个团队、对这个部门也不重要，他大好的青春应该能够创造不俗的成绩，他甚至产生希望寻求实现自己价值的团队、部门。本来追求成功的好员工，在这个低标准的工作中被浪费了。

　　提供员工自我控制方面的信息。这里的信息是指让员工知道自己所负责的工作对团队成功有哪方面意义。如完成不好，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。

　　这样，很容易让员工对工作产生很强的责任感。还有，告诉他这项工作达到何种程度可以认为完成出色，这样，他可以自行按照高要求高效完成工作，以达到高绩效。这些信息确实是非常必要。

　　提供员工参与机会以培养管理者的愿景。要让员工具有和团队一起成功的自豪感、成就感，这样他会站在团队集体利益的立场上看待自己的工作。

　　那么如何赋予员工这种成就感？当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会觉得骄傲，否则就是不诚实，反而具有杀伤力。只有当员工确实有成就感时，他们才会真正觉得自己对团队重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是基于积极、负责地参与有关自己工作和团队管理的决策。

　　让员工觉得团队的成功有他重要的贡献。如果他的工作没做好，那么团队就会受牵连，他和团队是紧密联系在一起的，这样他就会对团队产生强烈的责任感，从而高绩效、高要求地完成自己的工作。 （张毅冉）