在上海浦东新区惠南镇永乐村345号的“上海彤瑶果蔬专业合作社”社员会员中心墙报上，张贴的照片格外醒目，那是近两年彤瑶合作社理事长徐惠忠工作成绩的点点记录与侧影，其中有商务部市场建设司领导前来调研“农超对接”时的场景，也有徐惠忠先生与家乐福中国区总裁罗国伟先生的第一次握手…… 

　　两年来，彤瑶合作社在徐惠忠带领下，通过“农超对接”，已将浦东农产品带入家乐福、沃尔玛、大润发等8家超市的93个卖场。2009年农产品销售额逾亿元，带动了近百家合作社５０００多户农户的产品销售，有效解决了农民“卖难”并持续实现助农增收。 

　　不甘安逸  解决“卖难” 

　　二十年前，不甘心一辈子务农的徐惠忠与父母一起跑船运，后来，开过酒店，开发过数亿规模房产，资产的积累足以让全家过上安逸富足的生活。但当他看到家乡农民为农产品“卖难”而难圆增收梦时，毅然回到生他养他的惠南镇永乐村，暗下决心用经商积累的人脉与经验，为农民解决“卖难”寻找出路。 

　　南汇农产品的营销管理尚处在初级阶段，由于生产、加工、销售多方面信息缺乏畅通的渠道，致使农产品的生产总量难以控制，农民很难以市场为导向实施种养，也无法摆脱农产品相对过剩和“卖难”状况。2006年下半年始，徐惠忠先后到上海农科院、外省市农民专业合作社学习取经，深入市区的菜场与超市调研。2007年7月1日，他与几位长期从事农产品种植、销售的农户，联合上海南汇供销合作社，组建彤瑶果蔬专业合作社，发展当地村民入社、签约合作，建立运行“合作社+基地+农户”模式，推行“统一技术、统一质量、统一品牌、统一包装、统一销售”的管理措施，引进农业科技人才，构造“管理、生产、技术、科研、营销”系统平台，把“营销培育龙头，龙头树立品牌，品牌促进专业”的理念灌输给合作社成员、签约农户。 2007年7月，在参加上海第七届优质农产品博览会后，徐惠忠及时总结得失，提出了提高农产品市场竞争力的“品牌推进工程”， 根据南汇农产品特点与市场需求，确立争创品牌规划；制订农产品的分类分级标准，激励扶持合作农户，培植主导产品和拳头产品；制定农产品营销推广计划，到市场、卖场、菜场举办免费品尝活动加以推广，听取市民意见、调整种养结构，提高知名度带动销售量的增长。此时的徐惠忠，俨然是一个农产品经纪人、种养专家，他深知，在解决了种养技术与产品货源使实现农业增产成为可能后，急需开拓一条顺畅的销售渠道，方能真正实现农民增收。

　　先行先试  “农超对接”见成果

　　在中心城区建立农产品销售终端构建营销网络的成本巨大，即使将销售当作全部利润，也难抵各项费用压力。凭着对市场的独特感悟，徐惠忠和社员横着比竖着比，比出利润更多、成本更低、操作更敏捷的、风险更小的方案——选择曾与自己合作的“大卖场”作为农产品营销的“绿色通道”。 

　　家乐福与彤瑶的合作模式，被农业主管部门与舆论界视作“农超对接”的典范。而提起这种合作，徐惠忠认为，始于偶然、缘于必然。

　　2008年1月，受到恶劣气候和运输条件的影响，来自上海周边城市的菜贩统一压价，以0.06元/斤低价收购南汇“矮脚青”青菜。彤瑶合作社当时只销售瓜果，当徐惠忠突然接到南汇农委领导电话，拜托为家乡农户想想办法时，他有点勉为其难地答应了。那天回家，徐惠忠凝眉琢磨如何打开“矮脚青”销路时，想起了才认识两个月的家乐福上海区食品部商品总监曹成智。他依稀记得，曹曾特地向他询问向农民直接采购的事情，“毕竟两个多月没联系，外资超市凭什么买我们的青菜？”他硬着头皮拨通了曹的电话，当时已是晚上9点。或许在沟通之中双方认知了共同诉求的结合点，这单生意的达成，快得有点出人意料。翌日清晨，家乐福便决定每天采购10吨，以0.15元/斤的价格委托收购；第4天，收购价格提到了0.45元/斤。这样一来，从田间采摘的蔬菜在12小时内运到家乐福门店，保证了蔬菜的新鲜。通过这种直接采购的形式，家乐福省去了中间环节，降低了采购成本，而彤瑶实现了拓展渠道、助农增收的初衷。

　　在尝试了一个月之后的2008年2月26日，彤瑶合作社与家乐福签订南汇农产品产地直采协议，成为全国首家与著名跨国公司合作、以“零费用”进入超市卖场的农民专业合作社。同年，这一农产品营销模式，在政府、媒体的推动下，实现了两方面的复制——直采商品覆盖至所有的特色种养产品，销售终端覆盖至沃尔玛、大润发、易买得、麦德龙、世纪联华等大型超市与卖场，通过设立“当季农产品专柜”，“南汇8424西瓜”、“南汇水蜜桃”等特色农产品专区，以“产地直采、新鲜直达”的营销方式，快速占领正在崛起并渐成主流的“卖场”里的“市场”。

　　开创“农超对接” 店中店模式

　　在农超对接的实践中，徐惠忠逐渐发现，农产品的附加值还可以进一步挖掘，在与超市卖场合作中还可能找到更大的利润空间。于是，婉拒零费率、支付一定费用设立“店中店”的思路应运而生。

　　与以往将农产品直接“买断”给超市卖场不同，合作社通过设立农产品专卖店，在“店中店”里直接进行终端经营。这样，首先有了自己的定价权，可以实现优质优价，而不需要与同类产品低价竞争；与此同时，“店中店”掌控自主权，可根据季节变化有什么卖什么，保证产品更新鲜、品种更丰富，对市民更具吸引力。比如，合作社的一种优质葡萄最初定价为每500克9.8元，周边摆放的其他产地葡萄每500克4.8元，由于品质过硬，再加上超市人气带来的大量有效顾客，彤瑶的高价葡萄销量一路领先。之后，随季节变化产量逐渐减少，在将价格调整为每500克11.98元、12.98元后仍供不应求。以此为例，合作社经营效益有所提升，除去卖场10%的扣率和其他成本还有较大的利润空间。 

　　徐惠忠预言，如果品种齐全，合作社完全可以在大卖场开出自己的“礼品连锁专柜”，走高端路线。借助超市卖场网络开设合作社的品牌专卖店，不仅能增加销量，还能提高附加值，这将是农产品销售模式在“农超对接”基础上的又一探索。 

　　筹划“产地联盟” 做强“农超对接” 

　　“农超对接”要做的事情很多。首先是对合作链的首要环节超市卖场的关系维护，徐惠忠说，市场经济条件下，合作成败的关键要看是否互利双赢，保证了超市卖场的利益，也就稳定了销售渠道；其次是产销渠道另一端的农产品供应体系的建立与完善；再次是通过加工实现农产品的升级增值，这是眼前、将来“农超对接”的重中之重。 

　　随着与超市卖场合作广度与深度的增加，农产品销量突飞猛进，彤瑶最初在家乐福中设立专柜，面积虽然仅8平方米至15平方米，但到目前为止近百家超市卖场的全年需求量剧增。为此，在进入超市两个月之后，彤瑶合作社就通过区产销联合会将产地近100家合作社组织起来，将它们的产品统一对接超市，这就在量上有了保证。目前，藉大浦东格局的形成，彤瑶合作社正筹划引领组建跨区域的农民专业合作社“产地联盟”。

　　彤瑶合作社正在研发实践的农产品加工项目是专供超市的“净菜”。“净菜”经过清洗、整理、检测、冷藏、运输等环节，是具有一定保质期的安全、新鲜、营养、整洁、方便的商品蔬菜。徐惠忠认为，“净菜”的批量上市将是对传统菜品的“革命”，“净菜”项目的成功与否，将成为彤瑶做强“农超对接”的关键。