农村合作金融机构自2003年启动新一轮体制改革以来，通过实行增资扩股、一级法人和组建成立省联社等诸多措施，基层联社的法人治理、业务经营、内部管理等各个方面都实现了长足的发展，并在省联社这一特殊平台的指导、管理、监督、协调、服务下，逐步占据或正在占据区域金融市场的主要位置，市场份额大幅提升。可以说，整个农村合作金融系统正处在一个快速发展的盛年期，发展前景看好。

　　但是，我们也应该看到，随着农村金融市场化改革的深入，邮储银行进军“三农”贷款市场、农行重返农村阵地、农发行尝试商业化运作，以及村镇银行成立、民间金融组织合法化等，对包括农村商业银行在内的农村合作金融的发展空间形成了明显挤压。鉴于此，农村合作金融机构有必要结合实际对经营战略进行整合规划，丰富内容，使经营战略更加具体生动，更具备可执行性，以从容应对各项竞争，立于不败之地。

　　一、目前农村合作金融机构经营战略中常忽略的问题。实际上，目前农村合作金融机构在制定阶段性经营战略、经营规划时往往会存在以下问题：

　　——注重目标提出忽略过程进度的对应。具体的表现就是盲目的“拍脑袋提口号”，听来让人振奋，但实际上并不可行。例如前几年个别基层行社提出的“争取几年上市”的目标，现在看来是难以实现。因为银行上市是受企业规模、经营效益以及国家多项行业政策限制，并经国务院决定的重大事项，这样的战略目标实现起来不仅要依据自身的经营发展，更重要的因素在于外部环境，主要依据外界，未知因素太多，要达到目标就非常困难。实际上，很多经营战略目标提出在本质上是好的，但就是忽略了实际的可执行性，缺乏一个具体的针对目标的进度表，造成很多目标无法实现，最后不了了之。笔者认为：在制定一个整体经营战略目标的同时，也要分单位、分进度制定若干个局部工作目标，将大目标分配到小目标中分阶段完成，一步一个脚印，一步一个台阶，把基础工作做扎实，并根据经营实际变化随时进行调整，只有这样，才能有效的实现最终的整体经营战略目标，经营战略才是可行的。

　　——注重数字增长忽略配套措施的跟进。这个问题也是比较常见的，就是在战略目标考核上过分注重经营数字，忽略了其他配套措施的及时跟进。只要完成数字，数字上好看，就万事大吉，忽略了自身问题的及时改进。举例来说，目前很多行社存在着数字增长而市场份额下降的问题，这是竞争力下降的直接表现。实际上，有很多时候，要求我们不仅要学会纵向比较，也要学会横向比较、同业比较。这种单纯依靠数字堆积起来的发展并不能让人放心，因为有大量的未知因素、水分在里面，影响正常的发展。例如一些基层行社在人事调整后往往出现存款“窟窿”的问题，实际上就是前期客户基础不牢，盲目硬性扩张业务造成的恶果。正常的情况应该是：在数字增长的背后，更应该是市场竞争力增强的原因在发挥作用，包括经营机制、新产品开发、客户拓展、声誉、服务等因素同步进度的结果。

　　过分注重数字忽略配套措施跟进造成的问题是：一方面，对基层行社而言，是在与竞争对手不对等的条件下进行竞争，容易出现虚假数字或违规问题；另一方面，对总行决策层而言，经营数字的快速增长掩盖了工作中的不足，容易造成假象，影响了决策层对经营形势的正确判断。

　　——注重任务分配忽略整体协调的统一。这一点比较普遍，就是很多业务主管单位在完成经营战略时往往是不切实际的将任务一分了事，回头接着行使检查、管理、监督职能，忽略了自身的服务、协调、沟通职能，没有跟上去及时跟踪反馈、分析、再部署，客观上影响了业务发展进度。实际上，单纯一个经营战略任务分配，就有很多的内容可以研究。笔者认为：在完成县域统一法人改革后，任务下达一定要与基层的实际相结合，以抓住区域业务发展机遇为主，不规定上限，对个别业务要抓好进度，实现整体的业务进度快速发展。例如，在一级法人体制下，可以大胆突破存贷比例的限制，优先发展自身的优势重点业务。但实际上，很多行社在下达考核计划时却往往不重视这一点，仍然习惯于以前独立法人时的任务分配模式，即存款必须完成多少、贷款必须完成多少等等，全部为硬性指标，考核机制缺乏弹性，影响了发展进度。

　　--注重管理控制忽略区域经营的差异。这个最典型的现象就是“一刀切”，习惯于用一套模式去套不同的个体。以农村商业银行目前的客户市场分类而言，实际上是有两个完全不同的市场，一个是农村市场，一个是城区市场，一个是生存基础，一个是发展希望。但我们在经营管理上，却沿用了同样一套模式，造成了业务发展的不协调，特别是在城区市场。众所周知，农村商业银行的前期发展主要依托“三农”，在产品设置、信贷管理模式、经营机制等各个方面都以适应农村和城乡结合部的客户为主，与城区客户的需求存在较大差距。实际上，经济发达地区和不发达地区之间，城区与农村之间在贷款金额、业务需求、客户信誉方面都存在着较大的差异。举例来说，在农村商业银行占主导地位无其他金融机构的地区，属卖方市场，贷款利率可以上浮到100%以上，经营效益也显著提高；而在金融同业众多竞争激烈的城区，出于争取客户的需要，贷款利率上浮较低，经营效益不可同日而语。而目前农商行城区分支机构的金融产品，仍然基本上是围绕农村客户设计，无法满足城区客户的金融服务需求，导致与其他金融机构相比，竞争显得苍白无力。

　　由于在经营战略上存在着不足之处，具体的执行效果也就对应打折扣，与领导决策层的预期产生较大的差距。