追溯农村信用社改革发展历程，从1984年开始的以“恢复三性”为核心的改革到1996年“行社分家”，进一步要求规范合作制，再到2003年提供多种产权选择，构建省级管理机构等，每次改革都给农村信用社带来新的历史发展机遇。尽管农村信用社历时30年的改革实践已经取得了较快发展，但在管理上仍存在一些问题，与发展的速度相比，管理普遍存有滞后性，管理与发展的关系有待进一步理顺。

　　重业务轻内控

　　目前，农村信用社在内部管理体制上还存在诸多问题，“人治”大于“法治”现象还较为普遍。一是制度执行力较差。政令欠畅通，有令不行、令行不止的现象依然存在，内部规章制度流于形式。各项规章制度写在纸上、挂在墙上，没有真正落实到工作的各个环节。个别干部员工对制度执行甚至有抵触情绪，搞上有政策、下有对策，做表面文章。二是责任追究不到位。在违法违规责任认定及处理上，存在避重就轻、袒护开脱行为。普遍存在只追究基层机构不追究管理机构，只追究当事人不追究相关领导责任的现象，由于对案件查处、违规追究等工作失之于松、偏之于宽，导致同质同类问题屡屡发生、屡查屡犯。三是用人机制存在缺位现象。在干部任命特别是信用社负责人选聘上，重业务数字、轻思想品德，重业绩拓展、轻管理水平，存在“英雄主义”倾向。用人机制的“缺位”，使部分信用社负责人在市场拓展上重“量”不重“质”，对信贷管理、信贷审批和操作风险层面的问题熟视无睹，对违规、越权、逆程序操作行为见怪不怪，制度约束力较差。

　　法人治理结构不完善

　　部分机构自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的体制还流于形式，法人治理更多地体现在制度和文件层面，而罕有落实到实际业务和具体行动上，转换经营机制的改革目的还没有达到。主要表现在：农村信用社所有者缺位，作为最高权力机关的社员代表大会有名无实；多数外部理事未能真正参与信用社的经营管理决策；内部人控制、一长独大问题仍普遍存在；监事会缺乏独立性和权威性，不能独立实施对理事会、经营管理层的监督制约作用；理事会与经营管理层之间的职责边界不清晰，授权管理不科学。

　　业务发展质量不高

　　三次历史性的变革，成为农信社发展的不竭动力，各项业务得到快速发展，规模实力得到快速膨胀。然而，由于管理上的滞后性，没能正确处理好业务发展中质量、效益和速度的关系，农村信用社发展质量整体不高，如负债结构不合理、信贷资金潜在风险较大、业务品种较为单一等，都充分说明信用社长期以来缺乏资本观念和约束机制，风险意识匿乏，加之法人治理及激励机制不到位，因而“速度情结”“规模惯性”“基数效应”应运而生。个别机构为了抢占市场份额，追求一时的速度、业绩和形象使用非理性经营手段，从而使得资产增速的高、迅、猛与资产质量的低、劣、差等问题已凸现，最终导致案件时有发生。

　　对任何一个企业来讲，发展始终是第一位的，没有发展就谈不上管理；管理是相对滞后的，管理对发展起到巨大反作用。

　　理顺管理与发展的关系

　　加强内部控制，实现业务发展与内控管理的同步提升。农村信用社内控机制要适应发展需要，紧跟流程变革和业务创新，对现行的业务制度和流程进行彻底检查、整合和完善，强化制度的自我修正功能，从根本上解决各类规章制度之间缺乏足够的相互制约性问题，真正达到“一个业务品种、一套业务流程、一项规章制度”，实现内控管理标准化和规范化，将防范风险落实到每个业务环节。要建立有效落实制度的长效机制，强化管理责任，制度分解到岗，责任到人，建立责任定性、考核定量的管理考评制度，建立合适的风险控制的奖惩制度，对各类违规行为严惩不贷，决不姑息迁就，以达到处罚一部分教育一大片的目的。对那些在执行制度、办理业务过程中表现突出的员工及执行内控表现优异的审计人员应有所激励。在加强内控管理的同时，完善干部任用和员工考核机制，对干部员工考核要做到短期考核和长期考核相结合，从短期看当然要看完成本岗位业务经营指标情况；而从长远看，还是要看其贡献是正面的还是负面的，建立全面、科学、具有说服力的考核任用机制。

　　完善法人治理，理顺农村信用社管理定位。一是完善社员代表大会制度,切实保障社员的民主管理权。二是充分发挥理事会职能作用。联社要结合信息披露等有关规定，注重加强对外部理事金融业务基础知识的培训，更好地发挥理事会议事和决策作用。三是强化监事会职能。监事会直接对社员代表大会负责，依法对理事长、主任的履职行为进行监督。四是管理人员实行招聘制。可面向社会公开招聘，选择“德才兼备”的人员，由理事会对主任实行任期目标管理，改变过去高级管理人员全部由内部人员担任的状况。五是制定严格的职责分工制度。严格界定“三会”的职责，真正实现决策权、经营权、监督权的分离，明确业务分工，形成职责明确、分工合理、统一协调、相互监督制约的机制。六是合理选择产权制度。要充分结合本地实际，因地制宜选择既符合本地区、本部门实际情况，又符合国家规定的组织形式；其次要把明晰产权与完善法人治理结构、落实内部管理责任紧密结合起来，建立一套决策、管理、监督相互制衡以及激励和约束相结合的经营机制。

　　注重发展质量，处理好扩大规模与提高质量的关系。扩大规模是基础，提高质量是前提，这个关系实际就是体现好与快的关系问题。好的发展，就必须做到成本可算、风险可控和可持续发展。农村信用社要认真贯彻落实科学发展观，树立审慎经营和风险管理理念，把规模扩张建立在提高质量和讲求效益的基础上，坚决改变片面追求发展规模和速度的现象。要把短期盈利水平与长期盈利能力、质量与规模、收益与风险综合起来，统筹兼顾，走出盲目追求规模扩张的经营理念和行为模式，努力做到发展结构、质量、效益的辩证统一，实现全面、协调、可持续发展。