提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。其创始人山姆·沃尔顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。

　　沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而山姆·沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。这一战略制定与目前我们供销合作社系统所实施的“新网工程”十分相似，沃尔玛创业过程中所运用的经营策略也有许多值得我们借鉴。

　　山姆·沃尔顿的原则是只要人口在5000—10000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛已在全国零售业站稳了脚根。为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了山姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。

　　沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。

　　沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。另外，以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店，而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”，各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心，沃尔玛在全国共有20个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本，资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的效率与规模是沃尔玛最大的竞争优势之一。

　　支撑沃尔玛的是独特企业文化。沃尔玛拥有近40万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”。为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

　　回过头来看，我们有着与沃尔玛一样的发展计划，但发展带有有很强的地区局限性。同时外资零售业在中国市场大规模“抢滩登陆”，如沃尔玛、家乐福、广客隆等，给国内零售业形成巨大冲击。但是，国内外资零售商几乎都集中在大城市，国内零售企业在农村并非没有发展的空间。我们期待中国的沃尔玛能在供销合作社系统内早日出现。（综  合）