近年来，河南郑州市市区农村信用联社各项业务得到快速发展,利润大幅攀升,资本充足率得到提高,不良资产实现双降。然而，在成绩背后还存在着隐忧。面对其他金融机构的激烈竞争，郑州市区联社在夹缝中生存的状态并没有根本改观，一线人员缺乏积极性，经营管理人员害怕承担责任，工作手段单一，效率较低。要根除竞争力不足的顽疾，三项制度的深层改革是农信社必须面对的问题。

　　美国康奈尔大学的科学家做过著名的温水煮青蛙实验——青蛙在温暖惬意的水中欲跳不能最终被煮死。而郑州市区联社面对的局面，与“温水效应”有相似之处。鉴于市区联社长期积累的历史原因，需要一个大的改变，修修补补恐将无济于事。对市区信用社的责任心和使命感，促使刚刚就任不到一年的联社主要领导，下定了破釜沉舟的决心，“如果到年底改革不能取得成效，我就辞去理事长职务”。

　　调动员工积极性就是这次改革的主要内容，新的薪酬管理办法、行管人员“三定”方案、绩效考核办法、业务指标计划同时推出。其中，重中之重是绩效考核办法，简单说就是考核向业务倾斜，行管人员、信贷人员、票据部人员、一线员工分类明确，收入和业务指标挂钩。从联社领导到一般员工，人人都有考核任务。上不封顶，业绩好的话，几万元月工资也能拿到；保底的工资很低，如果毫无成绩，所拿到的有可能就是几百元的郑州市最低工资。

　　联社在数月之内反复论证修改之后正式推出绩效考核暂行办法。考虑到员工的适应性，设置了三个月的过渡期，在此期间考核只奖不罚。即便如此，新办法还是在员工内部引起了剧烈震动。

　　三个月过渡期，经历了改革阻力逐渐升级的三阶段。第一阶段，员工观望抵制。对工资差距过大难以理解，慢慢出现刁难客户的现象，个别员工请病假不上班，消极面对工作；第二个阶段，员工公开抵制。个别员工与信用社管理层关系紧张；有些员工集体到联社表达不满，或是到联社领导面前吵闹；甚至极个别员工已经在酝酿一些过激行为；第三阶段，改革面临半途而废的困境。在改革进行到第三个月的时候，不仅没有达到促进业务的目的，相关业务指标比年初还略有下滑，员工对立的情绪一触即发。有人劝告，为何要揽下烫手山芋？有人警告，改革者没有好下场；有人出主意，废除这个考核办法。

　　此时废除考核办法无疑是饮鸩止渴。别无选择，路只有一条。面对暴露出来的问题，联社在经过调查了解和讨论后认为，问题主要有两方面，一方面是员工的理解出现偏差，另一方面是考核办法需要完善。联社针对员工反映最为强烈的工资偏低问题，推出非业务指标考核办法，使员工的优质文明服务和工作量在工资中占有一定比例，从而使对拓展业务怀有恐惧或力不从心的员工，通过提高服务水平和加大工作量提高其收入。

      与此同时，联社采取措施扭转员工思想。一是通过对考核办法的解释引导员工。联社派出5个工作组，分片包社逐个做工作，使员工认识到改革的必要性，让员工明白：改革不可逆转，只有努力工作促进业务发展才能不断提高收入。

　　二是通过对典型的宣传带动员工。市区上街信用社的李霞，是一个不善言辞、学历较低、将近退休的老职工；她社会关系简单，缺乏有钱的亲朋；她不会骑自行车，走访客户大多徒步。但她数十年如一日，脚踏实地工作，仍然取得了惊人的成绩。她的客户多达数百个，卖豆腐的、卖菜的、修锅的、修鞋的、修自行车的，有种地的农民、有退休工人，十万元以上的存款很少，大部分几千元，几百元、甚至几十元也不鲜见。在绩效改革之前，李霞的工资同其他人差不多。改革后，她可以拿到七、八千元的收入。通过宣传李霞的事迹，员工认识到，如果不改革考核办法，就是对真正想干事的员工的打击。使员工认识到，年龄不是问题，文化程度也不是问题，事业是通过锲而不舍一点一滴干起来的。

      经过引导、教育和调整之后，员工的对立情绪消弥，工作积极性提高，新的考核办法显示出巨大的推动作用。到2008年底，经营利润达到12155万元，创历年最高；各项存款增加60851万元，增幅也是前所未有；更为喜人的是，存款非常稳定，连续几个月，多次出现日均余额高于月末余额的情况，这说明新的薪酬管理办法和绩效考核办法已经发挥作用，三项制度改革取得重大进展，郑州市区信用社走上又好又快的发展道路。

      目前郑州市区信用社仍然存在需要解决的问题。变规模导向为价值导向、变账面利润为经济利润、变粗放营销为精准营销、变以大论优为以质论优、变控制风险为管理风险、变被动定价为主动定价、变单一赢利为多元赢利、变比例管理为资本管理、变管理职能为经营管理职能，是郑州市区联社改革的新目标。改革是长期的任务，经过此次洗礼的郑州市区联社将更加成熟和自信。