“年年参加理事会，这次有三点特殊的感受，一是请了专家讲解经济形势让我很受启发，我常年工作在基层，忙于日常工作，听听这些理论感觉很不错！”

　　“第二点感受是李主任的报告恰到好处，不仅对2008年的总结恰到好处，对2009年的工作安排更是实事求是，特别是提到要把‘新网工程’摆到重要位置，这关系到供销合作社系统在社会上能否有地位的问题。报告中提到要把自身企业做大做强，我觉得这是供销合作社壮大自身实力的基础，也是支持‘新网工程’的基础。总社对供销合作社的指导越来越清晰、措施越来越得力了，给我们一种踏实的感觉，我们觉得干有奔头，走有目标！”

　　“第三点，这次理事会，对于系统综合业绩考核奖励办法出台了文件，奖励与利润和效益直接挂钩。这样的办法对于社有资产的保值、增值一定会起到促进作用！”于林中总结道。

　　谈起长春市社的发展，于林中说道：“我们这几年抓的主要工作是企业改制。”

　　改制前，长春市供销合作社有11家直属企业，总资产为2.9亿元，银行债务为5.9亿元，负债率为200%多。2005年到2007年3年的改制，长春市社卸掉了企业的包袱，开始走上发展的道路。目前长春市社的控股企业资产总额达2.5亿元，5.9亿元的银行债务已全部化解。改制以后，企业全面提升了实力，开始步入良性发展轨道。

　　“我们长春市社目前企业改制基本结束了，而且改得特别彻底。11家直属企业经过改制以后，组建有限责任公司9家。其中，股权占90%以上的绝对控股企业有7家、参股企业有2家。”于林中说。

　　“为什么要对大部分企业实行绝对控股？ 因为绝对控股有利于社有资产的监管！”

　　改制以后，企业的效益在逐年递增，仅果品、钢材两个市场每年就可赢利600万元，一个占地6万平方米的旧货交易市场也正在建设中。这些是怎么实现的呢？原来，于林中有“绝招”。以资产管理为载体，以社有资产保值增值为中心，通过整合资源、强化措施，长春市社形成了一个管人、管事、管资产相结合的社有资产管理体系。于林中总结了四点经验：

　　第一，建立科学的社有资产管理平台。按照建立现代企业制度的管理理念，坚持市场化的法则，市供销合作社出资组建了长春供销兴和资产经营有限公司，由资产经营公司出资组建了改制后的有限责任公司7家、参股有限责任公司2家。“不仅控股的7家企业供销社股权都占到90%以上，做到了绝对控股，而且市社机关还成立了社有资产管理处，具体负责资产经营及日常管理工作。”于林中说。

　　第二，建立健全社有资产管理制度。“我们依据《社章》的相关规定，参照全国总社《社有资产管理办法》，制定了《长春市供销合作社社有资产管理办法》，明确了企业资产的购买、建造、融资、出租、转让、出售、变卖、废弃等审批程序，这样就做到了有章可循，规范了资产运营行为。”

　　第三，完善控股企业管理机制。“改制后，对控股企业经营者的任用，我们实行行政干部正职由党委提名、股东会和董事会选举，副职由党委审查、董事长或总经理聘任。同时，每年都同企业经营者签订《社有资产经营责任书》，依据企业发展状况、业务经营情况、实现资产保值增值目标等因素，对企业经营者进行激励与约束。到年底，实行年度经营效益审计，依据责任书和审计结果，对企业经营者进行年度考核和任期考核。

　　第四，控股企业人员数额和费用实行包干。“控股企业暂时不能经营主营业务的，人员数额为现有班子成员和允许聘用的3名管理人员；有经营实业的企业，人员数额为现有班子成员和根据经营任务需要聘用的管理人员及职工。具体人数经我们批准后，执行每人每年不超过6万元的费用包干标准。”

　　“我快退休了，还能在岗位上干3年，我想在在职期间，把供销社的工作再向前推进一步。当我退休以后，回顾起在供销社的这段经历时，觉得还行，我就满意了！”于林中谦虚地说。