“昌乐经验”之一：

　　赢在执行

　　点睛思维一：高效运作，以执行力为标尺，夯实科学发展基础。

　　纵观昌乐联社这几年的发展，之所以能够保持良好的状态，关键就是因为他们以执行力作为标尺，不折不扣地执行了省市联社确定的实现“四个转变”、拓展“四大领域”等科学决策，并结合昌乐实际进行变通；就是因为他们对形势作出了正确判断，工作中说到做到、雷厉风行，有令则行、有禁则止，工作部署能够切实落实到位。

　　以“机关效能”为切入点，精兵简政从机关抓起

　　一是实行机关“减肥”。对机关部门按照管理与服务职能进行撤并，同时通过组织机关人员竞聘、实行末位淘汰等办法，进行大刀阔斧地改革，富余人员分流充实到了业务一线。目前，昌乐联社机关有11个部门、49名工作人员。二是打造“实干型”经理。昌乐联社部经理的选用标准是他们既能当“指挥官”，又能当“战斗员”，要求部经理都要兼任该部一个具体的工作岗位，这样既增加了部经理的真才实学，不至于当“甩手掌柜”，又拉近了与部门一般员工的关系，增进了机关团结。三是推行时间效率结合法。对于各部门职责范围内的工作，正常工作日处理不完的，要求采用“五加二”和“白加黑”的工作模式，“星期六保证不休息，星期天休息不保证”，正常工作日能够处理完的，周日就可以休班。这样，既保证了工作任务的办理速度，又提高了机关正常工作日的工作效率。

　　以"强化执行"为着力点，工作落实从联社抓起

　　一是抓班子成员的执行力。理事长与经营班子、监事长签订责任书，明确业务经营目标和安全管理责任，并加大奖惩考核力度，全面调动班子成员的积极性。对班子成员实行“谁分管、谁负责”，专业管理到位，工作一抓到底，确保贯彻落实不走样、督导工作不放松。二是建立部室经理责任目标制度。与部门经理逐一签订责任书，按照工作难易程度，明确基本目标、贡献目标和亮点目标，将方方面面的工作量化落实到部门经理头上，改变过去“跳跳脚，就够着”的部室目标管理路子，督促部经理自觉去“搬凳子”、“搭梯子”完成工作目标。

　　三是做好执行与创新的有机结合。按照“创造性的开展好工作就是最好的执行力”的思路，要求联社部门用业务创新来提升执行力效果，用狠抓执行力来保证业务创新的开展，在存贷款营销、不良贷款清收、中间业务拓展、内控管理等方面进行了许多大胆尝试，成效显著。

　　以“督导落实”为落脚点，基层工作从主任抓起

　　一是有效调动信用社主任的积极性。重点抓好对信用社主任的管理，全面落实岗位评价、末位淘汰等有效的工作措施，“用好一个人，带活一个社”，切实调动“生产队长”的积极性，让他们在业务发展中发挥骨干带头作用。

　　二是加大检查督导力度。“支持抓落实的人，奖励落实好的人”，同时“抓着没落实的事，盯住不落实的人”，推行机关“走动式”管理，督促机关人员都走下去抓检查，抓督导，抓落实。积极推行基层用人制度改革，改基层社副职管理人员待遇“系数制”为“岗位补贴制”，减少“吃”倍数人员48人。

　　三是全面实行“五条禁令”。从保护职工和维护形象的角度出发，在严格执行市联社“十个严禁”、信贷业务“五个严禁”的基础上，全面推行以禁酒、禁赌、禁贿等为主要内容的“五条禁令”，收到了良好效果，既得到了社会各界的高度评价，同时也保护了员工。四是实行全责包社制。实行班子成员和部经理全责包社制度，对落后社进行全程、全责包靠，并签订责任状，实现包靠目标的奖励5万元，达不到目标的最高处罚5万元。

　　“执行是一种行动，更是一种态度”。基层联社能否保持良好的发展状态，关键在于执行力，尤其是联社和各级管理人员的执行态度和执行能力。工作中，昌乐联社首先做到的是提高工作执行力，这是实现又好又快发展的基本保证。