点睛思维三：人本至上，把员工当成客户，深挖长久发展源泉。

　　人是生产力中最活跃的因素，重视人的因素是业务发展的不竭之源。员工内在工作动力的有效激发是员工全心全意为客户服务的基础，而激励机制是调动员工积极性和创造性的活力之源。

　　在这几年的发展中，昌乐联社重视的是如何“成就员工”，“让平凡的员工做出不平凡的业绩”。他们建立了从机关部门到基层网点、从管理人员到一般员工合理有序的、责权利相统一的内部激励机制，使员工的报酬与单位效益以及个人职责、贡献密切挂钩，促使广大干部职工在工作中“开动脑筋”，发挥各自的聪明才智，最大限度地用智慧去工作。工作中主要抓了“三种力量”的发掘：

　　（一）树立“善待员工就是善待客户”理念，凝聚发展合力。

　　督促各级领导干部积极转变作风，真心实意地解决员工关心的热点难点问题，先后投入近200万元加强“五小”建设，为员工解决实际问题，仅职工宿舍楼建设一项就为职工节省近千万元。深入持久地开展员工价值观教育和主题实践活动，提升青年员工和大学毕业生员工的荣誉感、向心力。重用年轻同志，是昌乐联社这几年业务快速发展的重要原因之一。在全辖开展了“感动昌乐农信”活动，发挥榜样的正向激励作用，引导干部员工最大限度地用智慧去工作，做到“凡所能为，无所不为”，使业务发展建立在深厚的文化底蕴基础之上。

　　（二）树立“争先创优、自我超越”意识，激发内在动力。

　　在全市率先实行了同工同酬的利益分配机制，实现了由“任务型”考核向“经营型”考核的转变。同时，敢于实行大刀阔斧的改革，对业务发展进步快的在职务升迁、工资报酬和个人待遇方面优先考虑，对业务长期无起色、工作长期无长进的敢于惩戒，实现了“要我来干工作”到“我要抢抓工作”的思维转变，不以完成任务指标为目标，而是以拓展业务和抢占市场份额为目标，自觉做到“抢”字当头，抢客户、抢存款、抢业务。

　　（三）树立“因人而变、因势而动”思路，挖掘内部潜力。

　　推行层次性激励机制建设，区分网点和员工的实际情况，分配大小不同的工作目标，不仅使他们使使劲都能完成，而且还要想方设法促使大家主动工作、努力工作，从内心里面找工作动力源泉，也就是做到“让平凡的员工做出不平凡的业绩”。同时，实行了“骨干网点”管理制度，深度挖掘重要网点的区位和人员优势，发挥整体带动作用。从近几年的业务发展可以发现，重要网点每年的存款增长相当于多个偏远网点。坚持“动态工作法”，对工作目标不封死，而是根据形势、人员、外部条件的变化而适时调整，区分情况分配营销计划，因势而动，使实际工作永远跟上发展的步伐，推进工作不停步、追求发展无止境。

　　员工内在动力的有效激发是推动工作长久发展的动力和源泉。“善待员工就是善待客户，以人为本实为发展之源”。这几年，昌乐联社为员工创造了良好的工作空间，把对员工的关爱寓于日常业务经营中，做到用灵活的机制吸引人，用真挚的感情留住人，建设“和谐农信”，把员工作用的发挥上升到企业文化层次，凸显了企业文化的魅力和作用，实现了长久有序发展。