对任何企业来说，创新都是永恒的主题。所谓竞争，取胜的关键就在于差异化，创新本身就是在寻求一种内在的差异化。当然，将新技术转化为一种生产力的过程，这也是一个企业需要考虑的问题。但是，企业与企业之间的产品没有太大的差异化，趋势也必然要同质化。从企业生存的角度来看，其实产品没有太大的差异化，必然要同质化，只有品牌才能从根本上形成差异化。最终支撑企业的是品牌，品牌的寿命要长于企业。

　　从现在农资企业来看，品牌越来越成为一个焦点，越来越受到关注。但是从目前企业的做法来看，企业对品牌的概念还不是太清晰，因为品牌本身指的不是一个产品，也不是指的一个厂家。品牌不能忽略消费者，品牌是厂家、经销商和消费者三方共同形成的东西，最终是消费者决定。现在我发现很多的运作不能够和消费者形成一种完全的互动，特别是在营销中不能够完全从消费者的角度出发决定策略，这是一个错误。这样会导致主观的东西比较多，单方面的东西比较多，应该像一个组合拳一样，全方位的、尽可能地满足农民的需求，来形成一个印象，其实这个印象就是一个品牌。要根据农民的需要，生产有差异化的产品，让农民感受品牌，形成一种不同的、有别于其他企业的印象，这就是品牌的差异化。比如BB肥，多品种和系列化是与农民交换得来的，你赋予农民多少农民就会认可你多少！

　　营销其实是一个人心的争夺战，认可你公司、人员、产品，你在他心中就形成品牌了。所以营销的差异化主要体现在观念上、服务上，最终形成差异化品牌，只有品牌才能从根本上形成差异化。

　　在营销中，谁的范围更广、服务更细，在农民心目中就形成了不一样的概念和印象，这就是差异化。创新的目的就是为了取得差异化，所以就不能在方法上做很多研究，而是实实在在细致的工作。因为任何方法都是可以学的，谁在这种方法下尽量到位、做得更细，谁就能成功，这就是我们常说的“细节决定成败”。

　　我认为，最终的差异就是一种组合拳式的、系统的差异。从资源、人员到运作方式的累积，形成一个和别人不一样的结果，一个综合性的结果，形成一套组合拳。

　　1998年以后，供求关系急剧变化，促使大中型复混肥在加大市场投入的同时，不断创新营销策略，探索营销新方式。复混肥行业在这一时期的品牌意识、对现代营销的认识水平和运作水平都有了明显的提升。这一时期的竞争结果，是产生了一些营销观念新、营销水平高的企业，在竞争中保持和扩大了市场占有率，增强了品牌影响力，而观念陈旧、模式僵化的企业举步维艰，市场占有率也开始下降。

　　从品牌竞争走向更高层次是战略联盟的竞争，足见战略联盟的意义就在于获得更加强势的企业竞争力和品牌竞争力，这是靠企业自身资源所无法实现的。

　　不同的企业具有不同的资源能力和竞争优势，同时也存在着不同的资源劣势和欠缺，即所谓企业的“战略缺口”，通过企业资源的相互支持，形成“全优结构”，实现企业资源的相互利用，扩大企业资源能力，共同增强企业竞争力。

　　战略联盟不同于企业间的兼并、收购，其本质是公平合作，这种合作可以是相互投资也可以是业务合作。从近十年我国其他行业的经验看，职能型联盟形式运作较多，作用也较为明显。这种形式具有经济、灵活、快速显效等特点。在农资行业资源整合的动态阶段，职能型联盟应是农资企业普遍采取的一种形式。职能形式可以是生产企业间或流通企业间的合作，也可以是生产与流通、生产与原料企业间的合作；可以是大型企业间的合作，也可以是大小企业间或者中小企业间的合作。

　　生产与流通的联合可以实现产销一体化。虽然企业组建战略联盟的本意是利用企业外部资源，但是“获取”的前提是“向对方付出”和“共同获取”，这种合作的意识是战略联盟成功的保障。