“当初我曾与兄弟省联社达成共识，三年之内不谈省联社改革，一心一意加强管理，促进发展。但直到目前，对省联社的争论从未平息，并提出了五种改革模式。”江西省农村信用联社理事长肖四如告诉记者，“省联社成立之初，感觉到农信社基础薄弱，管理任务十分繁重，百事待举，只想集中精力加强管理、加快发展。现在大家都很关心省联社的改革方向，我也来讲讲个人观点。”

　　省级管理机构存在的必要性

　　“大多数人认为，农信社未来产权改革的方向是股份制银行，而一旦实行股份制改造，省级管理机构就没有了管理的合法性，要么建立自上而下产权纽带，要么退出历史舞台。但我认为省级管理机构存在的目的是法人单位总体的规模化经营和可持续发展。”

　　肖四如分析说，如果法人单位股份制改造后，能走向自我约束、良性发展的轨道，不再需要行业管理，任何离开实际需要的管理架构自然没有存在价值。然而对法人单位有意义、有内在需求的管理和服务则具有生命力。这种管理服务包括政府在行业意义上的管理、协调和服务，以及社区银行要解决小银行与大市场、社区性与开放性、独立经营与系统风险、规模经济与自主灵活之间矛盾而呼唤的一种行业性服务。为弥补社区股份制银行自身缺陷的这种管理和服务已是国际上许多国家采用的方式，有长久的生命力，关键是如何定性定位。

　　“政府授权管理和行业自律管理形成的省级管理机构的必要性并不依法人单位产权形式变化而变化。但具体的管理内容和服务方式，针对不同管理水平和产权形式的法人实体应有所差别。”肖四如说。

　　“现阶段省级机构还需要存在，因为统一的信息网络、统一的服务平台、统一的管理规则、统一的行业救助，这些都要一个组织者、实施者、监督者，包括全省统一的电子银行系统、系统的安全防范标准和统一的风险管理规则，都离不开省级联社。风险管理自上而下，任何时候都是必要的。”肖四如说。

　　“联合银行”最为可行

　　“关于省联社改革五种模式的方案，都有一定道理，目前大多数省份，已成立省联社，进一步往前走，在基本产权格局和授权管理格局不变的情况下，为强化省联社的服务职能，改制为保留二级法人的联合银行最为可行。”肖四如认为，首先，可以争取“银行”的品牌全省共享；第二可以规范法人治理机制；第三可以名正言顺地展开相应的产品和服务，拓展为基层服务功能；第四还可以理清与银监、政府部门的关系，作为一个银行机构依法接受监管。

　　江西提出了一个推进省联社改革的设想，具体操作还要平稳过渡。先挂合作银行的牌子，然后从管理服务型的合作银行到经营服务型的合作银行，再逐渐加大对城区社实行直接控制或者把它变成省级合作银行的分支行这样一种两元结构。

　　“统一法人”与社区性冲突

　　“除了省联社和联合银行，省联社改革提出的五种模式中，统一法人模式最有吸引力，但与社区性冲突。”肖四如向记者分析了统一法人模式的利弊。

　　肖四如分析说，从表面上看，这个模式的好处一是控制力、执行力增强；二是开发创新能力增强，有利于形成规模经济；三是有利于业务多元拓展和整体上的资源优化配置；四是标准化、流程化操作容易实现；五是有利于形成整体的企业文化；六是能从整体上节省管理成本。不利的方面，可能会弱化农信社对于社区性和为农服务的坚持。但也有解决的办法，比如，可以附加一些条件，可以一级法人两级经营、一级法人三级经营等。

　　小股东利益保障是“统一法人”的一个难题，就是现有股东和未来重组股东的利益存在冲突。组建统一法人就意味着对现有产权制度彻底改造，大量小股东集中在一个省级合作银行的结构很难维持下去，这时股权的集中化是必须的。如果大量的小股东仍保留在统一法人的框架之内，一系列的矛盾和问题就会产生，包括委托代理机制问题、风险管理问题、自主性和灵活性的矛盾等。而且大量分散的服务终端，要控制住它的风险，并要承担相应的责任，难度非常之大。选择统一法人模式，这些问题必须理清楚，否则到最后就走不下去。

　　还有不同区域法人的不平衡性，引起强烈的内部冲突。对经营好的联社来说，以省统一法人就要产权重组，由省级合作银行来控制基层法人，这时股东的利益冲突立刻产生。如果基层法人的理事会法人机制越完善，越难做成这个事情。他们为什么要让省级机构控股？为什么要让省级机构的大股东来剥夺基层小股东的利益？总之，统一法人好是好，但是难题也很多。

　　“控股公司”难以操作

　　控股公司模式是通过产权纽带建立相应的权力来源，通过权力来源，服从于整个农信社改革发展的管理目标，思路是好的。但实际操作起来也比较难做。

　　首先，成立控股公司就要有法人社之外的战略投资者和股东，包括国有企业、保险公司，甚至国有商业银行等等，由他们来构成一个控股公司。这个控股公司的股东控股全省的农信社，这样新老股东利益冲突马上就产生了。

　　原有董事会将反对控股，他们有充分的理由：第一，股权重组，原有股东必须是自愿，原有股东不同意吸收新股东，就无法实施控股；第二，原来是高度市场化、分散化的股权结构，现在企图变成一股独大，而且还是国有股份一股独大，这不是违背了市场经济发展的方向吗？在这种质疑下，阻力非常大。基础好的，不愿意被控股，基础差的，当然愿意，它一身的包袱正需要有人去兜底，但也正因为如此，很难吸引战略投资者成立控股公司。

　　更重要的是，作为一个省级机构对法人社的管理和控制，是内生于法人单位的内在要求，他们需要提供服务，需要统一规则；政府要承担责任，也要一个操作平台，不能为加强管理和控制而生硬地设立一个架构。在控股集团的框架下，势必会把一个社区性银行变成统一的大的银行集团，这就会使农信社远离“性区性”。同时，通过控股权利满足少数控股股东利益，比如调动资金等，也不符合农信社总体的政策导向。

　　“服务公司”等于放弃管理

　　“服务公司的模式等于放弃管理，实际上统一的服务由于缺乏权威也做不下去。”肖四如说，没有权威，谁都不会服从统一的服务规则。同时，由于发展层次不一样，有的是已经比较大的商业银行，有的是小的农信社，服务的要求都不一样，可以为小银行、小机构提供一些有限服务，但大的银行服务能力比你还强，就做不下去。组建一个这样的服务公司，又没有专业优势，没有存在的必要。现在市场上有很多专业的服务公司、中介机构，专门的理财机构、专门的信息网络、专门培训机构、专门的企业文化策划公司。相比之下，省级服务公司能否建立起自己的优势？所以，这个思路基本上不可取。组建服务公司，就意味着消亡。

　　第六种模式设想

　　“最近，我跟一些学者们探讨了另外一种模式。这种模式还是把省级联社改造成一个控股公司模式，但是这个控股公司不是引进跟农信社（合作银行）股东无关的投资者去控制它们，为了避免跟现有法人单位股东产生股东利益冲突，而建立一个新的股权设计架构，叫做双层参股模式。”肖四如举例说明这种模式设想。

　　“比如我们计划把一家县级联社改制成农合行（农商行），准备参股农合行（农商行）的股东，以参股100万元为例，50万直接参股到农合行，另50万则参股到省联社（控股公司），参股到省联社的这50万股权同时又以等比例参股到农合行，农合行实际上还是吸收100万股份。这在法人治理和产权架构上完全可行，作为一个投资者，参股到省联社是他的自由，但是一旦参股省联社，法人所有权与企业财产权剥离，企业做出投资决策，又把钱投到农合行，这是省联社这个法人的行为。但是，股东的100万股权的利益，可以通过省联社全部返回给股东。对农合行来讲还是接收了100万股权；对于股东来讲，利益没有损失，还分散了风险，而且通过省联社的股东地位还可以影响控股者来监督农合行。

　　在这个模式中，省联社的股东就覆盖了所有的县级联社（农合行、农商行）的股东，股东利益就完全一致了，利益一致，目标就一致，由大量分散股东组成的省级联社，赋予了其控股（投资）公司的职能后，大胆地行使控股权、大胆地实施资本纽带下的行业管理就成为可能。这只是一个初步的方案设想，供大家探讨。”