厂商一体 三重境界

    近年随着经营和营销环境的变化，茶叶企业表现两极分化特征，马太效应明显。一方面，优秀的企业保持高速增长，越来越强；另一方面，平庸的企业都出现下滑，越来越弱。茶企旗下的经销商同样如此，一些依靠政务消费和外贸出口的传统商家举步维艰，另一些市场意识强、多角化营销的商家依然高歌猛进，小商家为避免自身弱势，自发向优秀的商家寻求合并、整合。

    面临这种形势，厂商都在思考转型。厂商需要联合起来，阳谋营销价值链的整合，优势互补，抱团取暖，形成合力，而开展价值一体化的战略升级也迫在眉睫。

    什么是厂商价值一体化？

    厂商价值一体化的本质是：厂商之间建立一条合作共赢、理念认同、价值观认同的畅通无阻的沟通渠道。厂商价值一体化的目标是双方一起把市场耕耘好，为目标消费者提供更好的产品服务、体验、享受。厂商之间如果秉承这样价值思想，不但可以大大提升沟通效率，人力成本、财力成本、时间成本也将会大幅降低。

    为什么要厂商一体化？

    纵观家电、消费品行业，都是通过营销理念的转变和营销模式的升级造就了企业后来的成功，经销商则在企业成功的基础上得到了发展壮大和营销能力的提升，更成就了一批超强经销商的崛起。如格力、哇哈哈、加多宝等企业成为厂商价值一体化的典范。茶行业在产业化的初期，这方面做得很不够，用马云的话说：很多人看不见、看不起、看不懂，后来是跟不上。和君咨询蒋同团队在市场走访中发现，一般小型企业年销售额在5000万左右的，基本没有意识开展厂商一体化工作，是因为看不见。中型规模在一个亿左右的企业，在爬坡阶段，犹犹豫豫，没有全力以赴开展厂商一体化工作，即使有企业打着厂商价值一体化的口号，也基本停在口头上，不坚决，也不讲究商业市场游戏规则，所以我们看到很多的茶叶企业在“1个亿＋”徘徊多年，甚至死在“1Puls亿”这个坎，这是因为他们看不起、看不懂，再不努力，而其他企业一旦崛起才发现自己已经快跟不上了。能达到3亿以上的企业，比如大益、八马、白沙溪等，都很重视厂商价值一体化的工作，并在践行厂商合作的过程中不断创新升级，成为茶行业内的领先军团。很可喜的是，今年我们看到一些传统有文化底蕴的老品牌正在加速发力，例如下关沱茶、勐库戎氏、湘益等，通过厂商价值一体化，撬动更多资源，实现企业的营销突破。

    如何做好厂商价值一体化？

    第一重：建立利益共同体

    价值一体化，首先是利益，一起合作，利益共同体是基础。

    如何保证双方利益，厂商双方界定清晰的职能定位，明确责权利。但在现实中，厂商目标不一样的。厂家区域经理目标是：销量，市场占有率，品牌在当地的建设。经销商要的是利润，其次才是销售和品牌。

    厂商双方的有效合作是最终选择。厂商需要联合起来一起做事，建立合作组织，搭建销售平台，整合资源，做好营销对接，制定可行性的实施方案。在一起按原则办事，建立相互的信任。厂家做好管理和推广、招商、培训服务职能，帮助经销商扶上马送一程，这也是经销商初期最需要的。经销商作为市场的主体，培育自己的团队，建立多元化营销渠道，积极进行市场开拓与维护，配合和执行商家相关的渠道政策。

    利益共同体的表现形式：厂商成立联合销售公司、年底利润分红、差价利润、融资等。例如，白沙溪与商家成立北京联合销售分公司，风险共担，利益共享。

    第二重境界：事业共同体

    通过利益，建立了相互信任的基础和安全感，第二重境界就是建立事业共同体，让经销商把生意当作长期的事业来做。短期合作以利益为纽带来维持；长期合作靠的是价值观和使命，换位思考和同理心。因此企业不但要让组织有前途，商家看到希望，还要加强企业文化建设，将厂商一体化的原则融入到企业文化，在企业中建立支持厂商一体进程的文化基本法则和管理机制。双方从以金钱结果导向转向以“但做好事，莫问前程”的过程导向。

    厂商之间合作在天长日久、磕磕碰碰、鸡毛蒜皮的问题中，长期积累容易产生裂痕，如果思想不坚定，就会出现我们看到茶叶企业与商家之间分分合合的现象。其实厂商就像夫妻一样，要相互理解与包容。请注意，我们并不反对厂商之间观点碰撞和价值辩论，也不提倡厂商之间假惺惺的一团和气。因为其实他们之间都是对与对之间的冲突，而不是善与恶的问题。换位思考，或许双方都更能释然。一般经过3-5年时间洗礼，最后剩下的经销商基本是门当户对，什么样的企业吨位，就有什么样级别经销商同行。

    事业共同体表现形式典型的有：商家参股企业，形成事业捆绑。条件是规范的管理和企业文化。

    第三重境界：命运共同体

    如果说第二重境界，通过事业共同体，建立相互理解，那么命运共同体就更难。第三重境界商家和企业有共同的愿景、智慧和能力，一荣俱荣，一损俱损，荣辱与共，共存亡。口头上的命运共同体只会伤了彼此，命运共同体是自愿的，是英雄之间的惺惺相惜。

    命运共同体表现形式典型的有，很多企业建分厂在经销商区域市场，相互管理，相互参股。

    （作者系和君咨询茶事业部副总经理，高级咨询师）