省联社转型：何处是权力收放的平衡点？

    在实践过程中，“权力收放与否”并非只是一个简单的决策命题，与之密切相关的，除了利益，还有责任与担当。但无论如何，能否为一线行社谋求更好、更快的发展，才是省级联社转型成功与否的重要参考指标。

    在省级联社“加强服务、淡化管理”的去行政化转型过程中，与一线行社息息相关的人、财、物等权力，该如何收放？

    十年前，为了引领一线行社走出荆棘、拨云见日，各省级联社作为创新性产物正式成立。而今，随着一线行社的发展不断向好，省级联社又一次站在了改革的“岔路口”。随着全国首批成立的八家省级联社相继抵达“深化改革十周年”的关键节点，有关省级联社转型的话题，再次成为人们关注的焦点。

    《农村金融》周刊记者调查发现，在实践过程中，“权力收放与否”并非只是一个简单的决策命题，与之密切相关切的，除了利益，还有责任与担当。但无论如何，能否为一线行社谋求更好、更快的发展，才是省级联社转型成功与否的重要参考指标。

    允许“自选动作”

    “省级联社不仅仅要给一线行社‘规定动作’，更要给他们‘自选动作’。各县区经济发展特色不一，只有各家行社才更加清楚，该怎样做才能获得更好的发展。”唐忠民认为。

    “我们吉林农信近几年发展较快的重要经验之一，就是省联社充分尊重作为市场主体的各县级行社。”总结十年来的改革发展经验，吉林省农村信用社联合社理事长唐忠民将“坚持简政放权、强化县级行社法人主体地位”列入其中。

    理念引领发展，县级行社的市场活力被充分激发出来。数据作证：截至2013年末，该省农村信用社资产总额达3155亿元，是十年前的7.6倍；各项存款2113亿元，是十年前的7.4倍；各项贷款1，375亿元，是十年前的7.1倍；实现利润（拨备前）47.5亿元，较十年前增加48.8亿元；上缴税金18亿元，是十年前的30倍。就近三年的成绩来看，更是实现了“再造了一个吉林农信”的跨越式发展。

    “省级联社不仅仅要给一线行社‘规定动作’，更要给他们‘自选动作’。各县区经济发展特色不一，只有各家行社才更加清楚，该怎样做才能获得更好的发展。”唐忠民认为。

    采访中记者了解到，近年来，为了更好地激发县级行社的内生动力、提升其自主经营能力，吉林省联社按照科学的指标体系，对县级联社实行分类指导、差异化管理，并配套以一系列经营管理机制和制度。

    “九台农商行改革最大的红利，就是省联社给予的政策红利。”回顾省联社成立十年来的发展与变化，吉林九台农商行董事长高兵说道，“正是在省联社的战略引领下，在人力、财力、物力以及科技等政策放权的支持下，我们能够保持正确的发展方向，激活自主创新的活力，进而取得长足的发展业绩。”

    事实证明，作为吉林省首家成立的农村商业银行，九台农商银行自2008年改制以来取得了长足发展：目前，该行已在全国 9 省全资或控股设立了 26 家村镇银行、 3 家农商银行。至2013年12月末，该行并表后资产总额 已达551.9 亿元，各项存款 366.2亿元，各项贷款 218.5 亿元。

    倾力“大平台”建设

    如果说，自2012年银监会对省级联社提出转型要求以来，像吉林省联社一样“简政放权”已成为市场经济推动下的一种趋势，那么，省级联社“大平台”的搭建，将成为又一并行的发展趋势。

    调查中记者发现，由于各省辖内县级行社的发展并非整齐划一，绝大多数的一线行社非常需要来自省级联社的支持，例如，科技平台搭建、金融新产品研发、公共关系协调等。

    “县级法人的固有缺陷及其与大市场对接的矛盾，需要一个公共的服务平台。”对于上述矛盾，江西省农村信用社联合社理事长肖四如总结概括为：“社区性银行机构与开放性客户服务的矛盾” “单个小法人与大市场对接的矛盾”以及“独立自主经营与风险防范的矛盾”。

    从“管理、指导、协调和服务”到“服务、指导、协调和行业管理”，这是十年间银监会对省联社职责界定的变化。如果说，自2012年银监会对省级联社提出转型要求以来，像吉林省联社一样“简政放权”已成为市场经济推动下的一种趋势，那么，省级联社“大平台”的搭建，将成为又一并行的发展趋势。

    以江西省联社为例。

    针对一线行社的发展需求以及发展难题，近年来，江西省联社开始着手打造支撑辖内行社改革发展的“十二大中心”。具体包括：产品研发推广中心、交易清算中心、电子银行中心、资金营运中心、风险管理中心、信息科技中心、规制建设中心、企业文化中心、教育培训中心、运营管理中心、组织行为管理中心和公共关系和维权中心。

    搭建“大平台”的做法，江西省联社并非个案。

    根据辖内一线行社的实际发展需求，吉林省联社提出了包括科技平台建设为首的“八大平台”建设、贵州省联社提出以“十大中心”为载体的服务平台建设……今年年初，已有多家省级联社将“小银行+大平台”的体制机制建设写入了“2014年年初工作报告”。

    “为成员行社提供小银行不具备的一系列服务手段，包括清算手段、信息手段、产品规制、风险控制等，通过‘大平台’解决‘小银行’面临的问题，支持各成员行社的发展。”肖四如认为。

    “两难”境遇与解题思路

    或是采取“自上而下”的持股公司模式、或是“自下而上”的联合银行模式。采访中记者发现，这两种模式较为受省级联社青睐。

    “当我们真正放手了，有些问题一旦出现，例如不良贷款等风险问题，监管部门又要责问我们‘为什么不管’。”谈及“简政放权”过程中有可能出现的问题，一省级联社理事长的言语中，难掩无奈。

    或是“行政干预过多”的诟病，或是“不作为”的指责。在很多社会人士的眼中，改革发展中探索的省级联社，时常会处于“两难”的尴尬境地。

    对于问题的化解，有业内人士分析指出：在维护县级联社法人地位的前提下，省联社应该向“企业化方向”演进，或是采取“自上而下”的持股公司模式、或是“自下而上”的联合银行模式。采访中记者发现，这两种模式较为受省级联社青睐。

    例如，今年5月，东部沿海某省政府相关负责人在接受记者采访时表示，该农村信用社联合社将持续深化改革，有计划组建省级农村联合商业银行。

    吉林省联社理事长唐忠民的看法是“组建省级农村商业银行控股公司。”

    具体而言，他告诉记者，即，由省内国有企业和国有控股企业、省内外各类优质民营企业特别是农业产业化龙头企业以及金融机构和符合条件的社会自然人、内部职工等共同作为发起人，在省级联社的基础上组建省级农村商业银行控股公司，全资、控股、参股县级农村商业银行。

    “这样，就可以通过科学的股权链接，构架起省级联社与基层法人社之间的新型关系，根本上增强农村信用社的内生发展动力。”唐忠民认为。