零售业决战多品牌

　　近日，北京房山区西潞园小区，北京华冠商业经营股份有限公司（下称华冠）旗下的精品社区生鲜超市——华冠领鲜迎来了第4店。据了解，目前华冠旗下拥有华冠适佰家、华冠便利、领鲜、优品等多个超市子品牌。

    事实上，早在多年前，随着市场细分导致的超市不同业态细分也让各家零售企业们给自己的门店换上了一个又一个新名字，多品牌战略早已不是什么新鲜事。然而，世易时移，在高喊回归商品与服务的当下，多品牌在零售业面前到底该何去何从呢？

又添新成员

    “这个价格等我先改一下”、“茄子和菠萝可以多上点货”、“送货车已经到了，赶紧去接一下”……随着领鲜西潞园店开业后首个海报日（海报商品折扣开始日）到来，胡亚秀这个80后店长格外忙碌。

    “从4月10日报到进店到4月29日开业，一直在忙。由于是精品超市，所以在产品选择、陈列甚至颜色搭配，很多细节都要顾及到。”胡亚秀告诉记者。

    忙碌的成绩也很让人满意。开业一周来，这个400多平方米的小店用日均过3万销售额，让华冠对该品牌的未来有高的期望。

    “由于主打生鲜与精品，领鲜的各个门店都有着不错的表现。虽然现在只有4家门店，但是随着消费与生鲜需求的升级，未来公司对其将会给与更多的倾斜与支持。” 华冠商业服务中心经理杨焕平表示，随着消费者需求的变化，华冠不排除将继续推出新的品牌。

    据了解，目前华冠旗下各大品牌都是由公司统一运营，且各个品牌都有“华冠”二字保驾护航。“这样不仅有利于降低成本，同时还有利于缩短消费者认知的时间。”深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司高级咨询师陈怡表示。

    而有着“中国零售界的宝洁”之称的华润万家添加新品牌的速度似乎格外地快。资料显示，目前华润旗下在超市业态的产品线，包括华润万家、华润苏果、Ole’（2004年）、VanGo（2007年）、生鲜超市（2008年）、blt（2010年）、V+（2012年）等多个品牌。

    对此，华润万家CEO洪杰认为，现代超市在中国发展的20年间，消费者发生了翻天覆地的变化，其中最明显的就是追求个性、需求逐渐多元化。面对这样的变化，华润万家近几年一直在业态多元化上下工夫。

    不过，据陈怡透露，与华冠不同的是，华润的旗下的Ole’、华润苏果、Vango等都是由不同的子公司独立运营，但是各品牌之间可以进行资源共享。

    对于华润的做法，上海商学院教授周勇认为，各个品牌之间可以形成良性的竞争，有利于扩大市场份额和品牌影响力，在一定程度上还可以规避单一品牌出问题后的连带风险。

    此外，百联的做法似乎综合了二者的效果。据了解，百联旗下便利店品牌快客在初成立时，是以“联华快客”的品牌面世的。随着便利店业态的不断发展，以及联华快客的深入人心，联华二字悄悄地从快客的标牌上消失了。

统一OR差异

    一边是各家创新品牌玩得不亦乐乎，另一边永旺却在2013年对旗下的品牌进行了统一。“将中国的AEON、JUSCO、永旺、吉之岛、佳世客多个品牌名称统一为AEON（永旺），以进一步提升规模效应和品牌价值。”

    对于永旺的做法，陈怡认为，统一品牌有利于整合公司的优势资源，且永旺在中国的门店并不多，多品牌反而不利于树立品牌形象，统一更名的难度也较小。

    但是，在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如果以单一品牌做全客层，很容易造成品牌形象的混淆。

    当然，单一品牌并不意味不做消费者细分，不因地因时而异。

    盘踞京城多年的北京超市发连锁股份有限公司，旗下门店涉及大卖场、社区超市等多个业态，虽然进行过多次调整，但一直保持着超市发的品牌从未改变。2013年，超市发精心挑选商品品类，大卖场SKU从2万多减少到1万左右，加大进口商品的引进与陈列，取得了年销售额二位数的同比增长。

    而对于市场细分导致的多品牌战略，周勇也表示了疑问，“对于精品超市，华润万家真的有必要分得如此之细吗？”

    据了解，在精品超市业态，华润万家共有Ole’、blt、V+三个子品牌，其中Ole’最为高端，定位35岁以上成功人士，又细分为Ole’ lifestyle和Ole’ foodhall，blt较之则更加年轻化。

    周勇分析认为，如此做法对于企业的运营实力有着很大的考验，一个新品牌必然是建立在细分人群基础上的，这也要求商品组合、价格、战略布局、品牌推广、供应链、环境设计、服务等各方面都要与之相匹配。

    但如果同一企业的两个品牌事业部在渠道和供应商上并无二致，定位区隔不明显，就会使消费者产生疑惑，导致左右手互搏的现象。

    同样走高端精品路线的上海城市超市（City Shop）就从1993年开业第一家店以来，多年来一直紧握“一张牌”在手，目前在北京和上海共拥有21家门店。

    而城市超市并不是一成不变。据周勇介绍，作为便民工程的一部分，2007年开业的新型便利超市——好菜集就是城市超市一种创新，作为“品牌农副产品”直销平台的好菜集更多地解决了小区居民买菜难的问题。6家门店中，最大的不过100平方米左右，最小的只有18平方米。

    “与其说是同一公司的不同品牌，不如说是同一品牌的不同系列。”周勇告诉记者，城市超市从一开始就主营食品与生鲜，好菜集的设立从某一方面来说“更像是城市超市深入弄堂的触角”。

抓住核心

    在零售业遭遇多重挑战的大环境下，如何让消费者进店买到合心意的产品才是重点。

    这一点也得到了杨焕平的认同，她表示，虽然华冠拥有多个品牌，涉足多个业态，然而只有满足消费者需求，提供优质的商品和服务，才是零售最核心的东西。

    以领鲜为例，其就是华冠品牌升级的必然结果。随着消费层级的提升和对优质精品产品的需求，华冠开出了针对中高端小区开出的生鲜加强型社区店——领鲜，不仅提供10%~20%的进口商品，同时在果蔬的选择上也更加精品，但是价格依旧比较亲民，并不是贵得离谱。此外，每家门店都会根据实际情况进行调整。

    而刚刚开业不到10天的领鲜西潞园店就已经经历了多次调整。胡亚秀告诉记者，目前生鲜区的货架依然在不断调整，进口商品的陈列位置也会进行一部分改变，而根据开业的情况来看，非食产品的品类还将进一步压缩。

    另外，作为领鲜的拳头产品，冠之选系列的生鲜产品格外受欢迎。胡亚秀介绍，冠之选系列的生鲜很多都是经过初步挑选的产品，价格比普通生鲜只高5%~10%，但品质要好很多，小包装也更多地满足都市白领的需要，很受消费者欢迎，“最近，菠萝的销量可以达到日均200多斤”。但是，胡亚秀也坦言，为了保持高的产品品质，损耗同时也就大了，在普通门店还可销售的果蔬，在我们这里只能出清或丢弃，以后还要想些办法。

    其实，市场细分或是多品牌战略根本上就是适应消费者和市场的变化，周勇指出，中国零售市场，消费者的忠诚度并不十分高，这也给各家的发展带来了一定难度。而差异化的多品牌其实也是不断摸索的过程。

    陈怡对此也表示，零售业本身的不完美，要求各家企业不断地查缺补漏去趋于完美，恰恰是零售的魅力所在。所有的细分都是一种新的尝试与创新，都是值得鼓励与包容的。

    另一方面，零售多品牌也在一定程度上扮演了消费者分水岭的角色，给消费者更多的选择，但关键点在于能否坚守定位，让商品与服务与之匹配，这一点恰恰是国内很多企业缺失的地方。

    周勇也强调，好品牌的树立不是一蹴而就，是靠商品和服务一步步堆积起来，如果仅依靠新品牌就想占领市场显然不明智，如果不改变原有的体制与理念，很难在未来的竞争中出奇制胜，甚至会对原有的母品牌形成反噬。

新闻1+1： 

多品牌运作的机遇与风险

    商业企业的多品牌策略并非新鲜事，但在整个行业增速放慢的关键时期，拓展子品牌的行为也变得耐人寻味。企业或是主动出击寻找新商机、或是被动打响保卫战，多品牌成为生存自救的方式。

    对于超市来说，多品牌经营往往是与业态相对应的，即每一个子品牌都对应公司旗下的一种细分业态。在大卖场利润趋薄的情况下，开拓新业态、发展多品牌成为超市企业分散经营风险、提高利润空间的方式之一，以华润万家尤为典型。

    对于商场而言，中国购物中心产业资讯中心主任郭增利表示，多业态的覆盖可以将上下游的资源统一起来。“燕莎旗下既有百货店也有奥特莱斯。近年来，奥特莱斯业态持续走俏，燕莎方面可以在正价店货源的基础上，将奥特莱斯视为换季产品的好出口。

    避风险抢市场

    “每一个细分领域都可以产生行业的龙头，相对有实力的零售企业为突破现有发展瓶颈，会利用发展子品牌以拓展其他市场。”零售连锁顾问、守正咨询公司总经理余杰奇认为，多品牌运作是企业“做生意”的需要，通过细分在竞争激烈的市场中多分一杯羹。

    实际上，不少国外品牌在进军中国初期就以不同品牌细分不同客群，扩大市场影响力和份额。在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如果以单一品牌做全客层，很容易造成品牌形象的混淆，这也加速企业以不同的品牌名称、产品线、定位等凸显品牌形象。

    首都经贸大学教授陈立平则表示，多品牌运作也是企业进入新市场时规避风险的一种方式。“当一种新型店铺进入市场时，企业对其前景把握不大。如果使用原有品牌，经营发生失误时会对母品牌的价值产生损害，因此会采用新的子品牌。”

    曾因外资品牌的进入而一度被冲刷至不到2%利润空间的郁美净方面认为，在市场消费需求越来越丰富和分层的时候，单一的产品就意味着灭亡。此后，郁美净在保持传统的儿童产品优势外快速调整，开发出成人护肤和美容产品，并开发了深海之珠凝露“雪之美”生物美白保湿等生物美容护肤系列产品。

    朝阳大悦城总经理周鹏表示，多品牌实际是商场进行对于消费者从碎片化到主要化关注的转变。多品牌背后往往是产品线的差异化，隐藏着企业盈利模式的转变。周鹏认为，目前的经济环境加速企业以多品牌的形式对成本结构、经营模式做出调整。

    管控不清或致败笔

    多品牌战略打破了原有的管理模式和体系，对商品组合、价格、战略布局、品牌推广、供应链、环境设计、服务等要求各异，考验企业的运营实力。

    陈立平表示，以超市为例，许多企业开拓了高端超市品牌，但只是一味地引进进口包装食品，在生鲜和服务上却无法与高端的定位相匹配。余杰奇认为，多品牌运作要防止左右手互搏的现象。很多情况下，同一企业的两个品牌事业部在渠道和供应商上并无二致，定位区隔不明显使消费者产生疑惑的情况就会发生。

    一位业内人士表示，盈利能力突出，但偿债能力略显不足、资金紧俏是多品牌经营面临的主要问题。同时，人才、观念和管理能否同步实现“跨界”也是企业需要慎重考虑的。“多业态经营只是一种发展方式，它在丰富企业的经营模式、提升企业竞争力的同时，也存在着一定风险。”

    传统鞋服行业在多品牌经营方面是个老手。有“鞋类巨无霸”之称的百丽旗下拥有Belle、Teenmix、Staccato、Senda、Basto、Hush Puppies、BCBG、Merrell等17个自有和代理女鞋品牌，同时代理经销Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等运动品牌，占据中国女鞋市场1/4左右的份额。

    在业内人士看来，鞋类服饰市场目前的集中度很低，而且更新换代很快，不会产生垄断现象。

    不过也有观点认为，多品牌的出现将分散消费力，甚至形成“同门相残”的局面，同属于绫致服装旗下的ONLY和VERO MODA经常在各大商场毗邻而居，而两者之间的风格和消费群体也并无明显差异。周鹏认为，多品牌不是单纯的创立副牌，更要关注消费者的品牌归属感。

    因地制宜让资源最大化

    尽管采取多品牌战略存在诸多挑战，但没有企业会因有风险而停止多品牌战略布局。

    多样的市场环境也需要企业利用多战略、多品牌发挥资源优势。华润五彩城总经理祝林表示，目前的市场环境更需要多品牌战略，多品牌对品牌维护和项目发展都有帮助，如果只有单一品牌很容易造成定位混淆。

    据了解，华润商业地产发展多品牌的初衷一方面是公司战略布局，另一方面是由于进入不同的城市和同一城市不同区位时，多品牌的形象和定位会更清晰、明确，相互进行补充覆盖全客群。华润旗下的万象城主要坐落在一线城市的中心区域，五彩城主要在一线城市的副中心和二三线城市的城市中心，欢乐颂和邻里中心多集中在偏远地区。

    据祝林介绍，华润集团总部对不同产品线设立了不同的品牌管理小组，总部会对五彩城、万象城、欢乐颂、邻里中心等品牌进行统一的管控随后分派到各个大区设立的事业部进行执行。“华润方面一般采取上市公司、大区和城市公司的三级管控模式，总部统一制订产品标准、成本、单方造价、大型店铺的招商方案等。”

    郭增利表示，与鞋服不同，类似华润的多品牌战略服务的受众人群和区域各不相同，让企业更多的资源通过不同的战略执行得更加全面，但需要企业充分考虑服务人群真正的需求，做到因地制宜。

    “零售企业开展多品牌运作，需要对目标群体的需求做出准确分析，同时支持的商品线也应该是长期和稳定的。”陈立平说。

（刘宇）